Bizde Yönetim
Gürcan Banger
Dünyada üzerinde en çok çalışılan alanlardan birisi yönetim… Özellikle son yıllarda yönetim alanı iyiden iyiye bir bilim haline dönüştü. Bu dalda çalışılan pek çok yabancı düşünürün ve uygulamacının ismini bir çırpıda sayıverecek hale geldik: Peter Drucker, Alfred Sloan, Jack Welch, Taiichi Ohno ve diğerleri… Bu konuda üniversitelerimizde dersler veriliyor; tezler yapılıyor; akademi ve meslek dergilerinde makaleler yer alıyor. Ne kadarını uyguluyoruz bu çağdaş yaklaşımların? Orası kuşkulu. “Evet” demek çok zor.
Geleneksel yönetim anlayışımızın ilginç iki yönü var. Birincisi; yönetici, kendisine rakip üretmemek için yeni kadro yetiştirmeyi sevmez. Belli bir zaman sonra işi öğrenen kişinin kendisini zorlayabileceğini, kendi pozisyonu için bir rakip olabileceğini düşünür. Bu nedenle hiyerarşik olarak yöneticinin altında olan kişiler, ezilir ve engellenirler. Dolayısıyla daha düşük kademedeki bireylerin yetkinlik ve başarı nedeniyle yükselme şansı azalır.
İkinci geleneksel yaklaşım ise alt kademedekilerin (örneğin çalışanların) yöneticiye bakışlarıdır. Alttakiler de yöneticiye sorunları yansıtmamaya çalışarak her şeyi güllük gülistanlık gösterme çabasına girerler. Böylece alttakiler, başarılı görünür. Sorunlar ancak iş, bir kriz düzeyine vardığında yönetici tarafından fark edilir. Sözünü ettiğim her iki yaklaşım da; siyasetten iş dünyasına, devlet yönetiminden sivil toplum kuruluşlarına kadar yaygın ve kronik olarak görülür.
Sosyal ve siyasal alanlarda seçilmenin ve yükselmenin özlenen biçimi, hiç kuşkusuz birikim, yetkinlik ve başarıya dayalı olarak gerçekleşendir. İngilizcede yararlık, değer, yetenek ve erdem anlamlarını içeren merit sözcüğünden türetilmiş bir yönetim kavramı var: Meritokrasi. Kişilerin yetenek ve bireysel üstünlüğüne dayanan yönetim biçimi anlamına gelmek üzere kullanılıyor.
Bir yönetim kavramı olan meritokrasi, daha çok iş ve siyaset alanlarında kullanılıyor. Ülkenin veya bir kuruluşun yönetsel yapılanma anlayışının yararlık, yetenek ve erdem ölçütlerine bağlı olarak gerçekleştirilmesini ifade ediyor. Eğer bir siyasetçinin seçilmesinden veya yükselmesinden söz ediyorsak, onu daha yüksek pozisyonlara getirecek olan seçmenlerin demokratik ve kurumsal kültür düzeyinin önemi de bu vesile ile kendiliğinden ortaya çıkıyor.
Yetenek, erdem ve başarıya göre yükselme fikri, ilk bakışta insana çok cazip geliyor. Yönetim kademelerine seçilen insanların yüksek nitelikli olması, gerçekten işlerin etkin ve verimli biçimde yolunda gitmesi için önemli bir adım olabilir. Sözle ifade edildiğinde bu denli albeni yaratabilen bir anlayış acaba neden seçim veya atama süreçlerine egemen olmuyor? Üstün nitelikli insanlarla çok daha yüksek başarı elde edilebilecek iken neden başka kriterlere göre seçim yapılıyor?
Eğer toplum içinde gerçek anlamda kalite anlayışı gelişmemizse, kaliteli olanın tercih edilmesini beklemek, bir hayalden öteye geçmez. Bu nedenle layık ve nitelikli olanın seçilmesinin bir ölçüt olması için toplumun buna uygun birikim ve hazırlıkta olması gerekir. Bugün seçim ve terfide temel motivasyon, kendisi ve yakınları için rant sağlamaktır. Hiyerarşide yükselmenin temel kuralı, üstün niteliklere sahip olmak değil; bu makam ile elde edilecek rantı, destek olanlara ve kendine aktarabilmektir. İsimlendirmemiz gerekirse; buna rant paylaşımcı demokrasi modeli diyebiliriz.
Devletten sivil toplum kuruluşlarına kadar 360 derece hızlı bir gözden geçirme yapın. Koltuğa yapışmış gibi yıllar yılı makamın keyfini sürmek isteyenleri göreceksiniz. Sanki kendisinden daha iyi yapabilecek olan yokmuş gibi koltuğu azim ve gayretle sahiplenirler. Ama işin ucunda rant olunca, doğrusu böyle davranmakta “kendince motive edici” nedenleri olduğunu da kabul etmek gerekir.
Nazım Hikmet, “Kabahatin çoğu sende, canım kardeşim” diyor. Haklı. Çünkü ne doğa ne de sosyal yaşam, boşluk sevmiyor. Yurttaşların boş bıraktığı alanları, rantçılar dolduruyor. Siyaset alanı için de böyle…
Ülkemizde ekonomik işletmelerin yaşı hayli genç… İş alanlarında deneyim birikimi, uygulama zenginliği ve teorinin pratiğe yansıması hayli zayıf. Bunu devletten özel sektöre, yerel yönetimlerden sivil topluma her alanda yaşıyoruz. Böyle olunca da sistemi motive etmek üzere sadece kısa vadeli çıkarlar kalıyor. Sonunda da şu an var olan yönetim modelimize mahkûm oluyoruz.
Risk yönetimi etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
Risk yönetimi etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
8 Ocak 2011 Cumartesi
23 Ekim 2010 Cumartesi
Yönetim İlmi Bize Uğramadı Henüz
Yönetim İlmi Bize Uğramadı Henüz
Gürcan Banger
Dünya değişiyor. Değişim hem pratik yaşamda hem de teorik ve kültürel düzeylerde mesafe alıyor. Kimi zaman bilimin ve teknolojinin önünü günlük yaşam açıyor; çoğu zamanda bilimsel ve teknolojik ilerlemenin sonuçları günlük yaşamı değişime ve dönüşüme uğratıyor.
Toplum olarak değişimin ürünlerini kullanmakta geç kalmış sayılmayız. Bundan bizim toplumumuzun bu ürünlere olan merakından daha çok, bunların üreticileri olan gelişmiş ülkelerin ve büyük şirketlerin pazarlama ve satış isteklerinden kaynaklanıyor. Özetle; ekonomimiz bir fabrika gibi üretici olmak yerine bir pazar gibi tüketici olma özelliğine sahip.
Yukarıda özetlediğim sıkıntılı duruma benzer bir sorunu da üretim yaptığımız ortamlarda yaşıyoruz. Üretiyor ve satmaya çalışıyoruz. Üretimdeki sorunlarımızı aşmakta başarısız sayılmayız. Ama bir işletmede üretimin, finansmanın, pazarlamanın ve satışın planlanmasında, yönetilmesinde ve denetlenmesinde aynı derecede başarılı olduğumuzu söyleyemeyiz. Dünyada teorik ve pratik katkının fazlasıyla yapıldığı bir alan olan yönetim alanında Cilalı Taş Devri’ni geçebilmiş değiliz. Diğer yandan yönetim yetkinsizliklerinin sadece iş alanında değil; kamudan sivil topluma kadar toplumun her alanını işgal ettiğini kolaylıkla söyleyebiliriz.
Eskiden yönetici yerine idareci sözcüğü kullanılırdı. Yönetmek yerine ise idare etmek denirdi. Özellikle kamunun -Osmanlı’nın son döneminde başlayan ve Cumhuriyet’e sirayet eden- yönetim konusundaki başarısız uygulamalarından dolayı ‘idare etmek’, olumsuz bir görünüme büründü. Bugün idare etmek dediğimizde; ‘göz yummak, hoş görmek veya örtbas etmek’ gibi olumsuz anlamlar geliyor aklımıza.
Dünün ‘idare etmek’ kavramının yerini ‘yönetmek’ sözcüğü almış olsa da; yaptığımız yönetim hataları konusunda fazlaca değişiklik olmadı. Aklıma ilk geliverenleri sıraladığımda, siz de bana hak vereceksiniz.
Türü ne olursa olsun; kuruluşlarımızda yer etmemiş anlayışlardan birisi planlama ile ilgilidir. Bugün gerçek anlamda planlama ve tabii buna bağlı olarak bütçeleme yapabilen kuruluş sayısı pek azdır. Çoğu işletmede işler, günlük kararlarla ve günü kurtarma türünden uygulamalarla yerine getirilir. Geleceğe yönelik orta ve uzun vadeli plan yapma kültürü yoktur. Aksini düşünebilmek için; ülkenin yaşadığı geleneksel istikrarsızlıklar insanları plansızlık konusunda teşvik etse bile, yine de bazı planlama uygulamalarının olması beklenirdi.
Özellikle geleceğin tasarlanmasına yönelik stratejik planlamanın olmayışı, bütçeleme ve finansal planlar konusunda da ciddi zafiyete neden olur. İşletmelerimizin pek çoğunda ancak kısa vadeli nakit akışı çalışması yapılabilmektedir. Genelde ödemeler konusunda kuralcı olmayan bir ekonomiye sahip olduğumuz düşünülürse; nakit akışı planlarının da sağlıkla yapılamadığı, yapılsa da işlemediği kendiliğinden ortaya çıkar. Pek çok işletmede nakit akışı, (tarımın yağmurun yağma ihtimaline terk edildiği gibi) borçlunun ve alacaklının lütfuna bırakılmıştır.
Sıklıkla tekrar ettiğim bir örnek var. Halka hizmet etmek ve vatandaşlara beceri kazandırmak isteyen pek çok belediye, el sanatları konusunda kurslar açmaktadır. Örneğin 30 kişi ile başlayan bir el becerisi / el sanatı kursu, bir süre sonra öğrencilerini yitirmekte ve süreğen ilgi görmemektedir. Çünkü kurslara gelen kişiler, genelde bir iş sahibi olup kazanç sağlama beklentisinde olan vatandaşlardır. Kurs sırasında ve sonrasında üretilen ürünlerin pazarlanmasında sıkıntılar olduğunda ise kursiyerlerin ilgisi düşmektedir.
El sanatları konusunda verdiğim örnekteki ana fikir şudur. İşletmelerimizin pek çoğu, başta pazarlama ve tanıtım konusunda son derece eksiklidir. İşletmeler, yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarı genişletmek için yabancı dil, dış ticaret ve pazarlama gibi konularda yeterli eğitim ve bilgiye sahip değildir. Örneğin hâlâ pazarlama ile satışın farkını bile öğrenmiş sayılmayız. Özellikle yöneticilerin bu gibi alanlardaki eksiklikleri, işletmenin önünü kapatmaktadır. Bu tür ufuksuz ve vizyonsuz yöneticileri özellikle geleneksel yapıdaki aile şirketlerinde sıklıkla görüyoruz. Benzer biçimde sivil toplum kuruluşlarımızın da pek çoğu, bu tür eksikli yöneticiler nedeniyle ağır sorunlar yaşamaktadır.
Eğitim önemlidir. Ama şu da bir diğer gerçektir ki; eğitim, her şey değildir. Eğitim kadar deneyim de önemli ve değerlidir. Bir işletmenin sahip olduğu deneyimli yöneticiler, o kuruluşun insanî deneyim sermayesini oluşturur. Yeterli deneyim zenginliğine sahip olmayan bir yönetici, ne denli başka üstün özelliklere sahip olsa da, kritik bir karar verme noktasında kolaylıkla bocalayabilir.
Bilindiği gibi; bugünün yöneticilerinde aranan en önemli niteliklerden birisi liderliktir. Bir kuruluş için liderden söz edildiğinde; çoğu zaman vizyoner liderlik övgüyle öne çıkarılır. Gelecek tasavvuru anlamına gelen vizyon, yöneticilerde doğru öngörüde bulunabilme becerisini gerektirir. Yüksek oranda doğruluğa sahip tahminler ise bir kuruluşun geleceğe yönelik sağlam adımlar atabilmesinde kilit öneme sahiptir.
Artık başta kentlerde yaşayanlar olmak üzere bireyler ve kuruluşlar için küresel bir yaşam var. Bu yaşam, yöneticilerin özelliklerini birinci elden sorguluyor. Her yöneticinin ise kendisine “Yönetiyor muyum, yoksa idare mi ediyorum?” sorusunu sormasını ve içtenlikle cevaplamasını zorunlu kılıyor. Sorsun ve cevaplasın ki; bu yüksek rekabet ortamında gerekli önlemleri, iş işten geçmeden alabilsin…
Siyasal partilerimize, firmalarımıza, kamu birimlerimize ve sivil toplum kuruluşlarımızsa şöyle bir bakın… Yönetiyorlar mı yoksa idare mi ediyorlar? Belki de yönettiğini sandığımızın arkasında ipleri tutan kuklacı var.
Gürcan Banger
Dünya değişiyor. Değişim hem pratik yaşamda hem de teorik ve kültürel düzeylerde mesafe alıyor. Kimi zaman bilimin ve teknolojinin önünü günlük yaşam açıyor; çoğu zamanda bilimsel ve teknolojik ilerlemenin sonuçları günlük yaşamı değişime ve dönüşüme uğratıyor.
Toplum olarak değişimin ürünlerini kullanmakta geç kalmış sayılmayız. Bundan bizim toplumumuzun bu ürünlere olan merakından daha çok, bunların üreticileri olan gelişmiş ülkelerin ve büyük şirketlerin pazarlama ve satış isteklerinden kaynaklanıyor. Özetle; ekonomimiz bir fabrika gibi üretici olmak yerine bir pazar gibi tüketici olma özelliğine sahip.
Yukarıda özetlediğim sıkıntılı duruma benzer bir sorunu da üretim yaptığımız ortamlarda yaşıyoruz. Üretiyor ve satmaya çalışıyoruz. Üretimdeki sorunlarımızı aşmakta başarısız sayılmayız. Ama bir işletmede üretimin, finansmanın, pazarlamanın ve satışın planlanmasında, yönetilmesinde ve denetlenmesinde aynı derecede başarılı olduğumuzu söyleyemeyiz. Dünyada teorik ve pratik katkının fazlasıyla yapıldığı bir alan olan yönetim alanında Cilalı Taş Devri’ni geçebilmiş değiliz. Diğer yandan yönetim yetkinsizliklerinin sadece iş alanında değil; kamudan sivil topluma kadar toplumun her alanını işgal ettiğini kolaylıkla söyleyebiliriz.
Eskiden yönetici yerine idareci sözcüğü kullanılırdı. Yönetmek yerine ise idare etmek denirdi. Özellikle kamunun -Osmanlı’nın son döneminde başlayan ve Cumhuriyet’e sirayet eden- yönetim konusundaki başarısız uygulamalarından dolayı ‘idare etmek’, olumsuz bir görünüme büründü. Bugün idare etmek dediğimizde; ‘göz yummak, hoş görmek veya örtbas etmek’ gibi olumsuz anlamlar geliyor aklımıza.
Dünün ‘idare etmek’ kavramının yerini ‘yönetmek’ sözcüğü almış olsa da; yaptığımız yönetim hataları konusunda fazlaca değişiklik olmadı. Aklıma ilk geliverenleri sıraladığımda, siz de bana hak vereceksiniz.
Türü ne olursa olsun; kuruluşlarımızda yer etmemiş anlayışlardan birisi planlama ile ilgilidir. Bugün gerçek anlamda planlama ve tabii buna bağlı olarak bütçeleme yapabilen kuruluş sayısı pek azdır. Çoğu işletmede işler, günlük kararlarla ve günü kurtarma türünden uygulamalarla yerine getirilir. Geleceğe yönelik orta ve uzun vadeli plan yapma kültürü yoktur. Aksini düşünebilmek için; ülkenin yaşadığı geleneksel istikrarsızlıklar insanları plansızlık konusunda teşvik etse bile, yine de bazı planlama uygulamalarının olması beklenirdi.
Özellikle geleceğin tasarlanmasına yönelik stratejik planlamanın olmayışı, bütçeleme ve finansal planlar konusunda da ciddi zafiyete neden olur. İşletmelerimizin pek çoğunda ancak kısa vadeli nakit akışı çalışması yapılabilmektedir. Genelde ödemeler konusunda kuralcı olmayan bir ekonomiye sahip olduğumuz düşünülürse; nakit akışı planlarının da sağlıkla yapılamadığı, yapılsa da işlemediği kendiliğinden ortaya çıkar. Pek çok işletmede nakit akışı, (tarımın yağmurun yağma ihtimaline terk edildiği gibi) borçlunun ve alacaklının lütfuna bırakılmıştır.
Sıklıkla tekrar ettiğim bir örnek var. Halka hizmet etmek ve vatandaşlara beceri kazandırmak isteyen pek çok belediye, el sanatları konusunda kurslar açmaktadır. Örneğin 30 kişi ile başlayan bir el becerisi / el sanatı kursu, bir süre sonra öğrencilerini yitirmekte ve süreğen ilgi görmemektedir. Çünkü kurslara gelen kişiler, genelde bir iş sahibi olup kazanç sağlama beklentisinde olan vatandaşlardır. Kurs sırasında ve sonrasında üretilen ürünlerin pazarlanmasında sıkıntılar olduğunda ise kursiyerlerin ilgisi düşmektedir.
El sanatları konusunda verdiğim örnekteki ana fikir şudur. İşletmelerimizin pek çoğu, başta pazarlama ve tanıtım konusunda son derece eksiklidir. İşletmeler, yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarı genişletmek için yabancı dil, dış ticaret ve pazarlama gibi konularda yeterli eğitim ve bilgiye sahip değildir. Örneğin hâlâ pazarlama ile satışın farkını bile öğrenmiş sayılmayız. Özellikle yöneticilerin bu gibi alanlardaki eksiklikleri, işletmenin önünü kapatmaktadır. Bu tür ufuksuz ve vizyonsuz yöneticileri özellikle geleneksel yapıdaki aile şirketlerinde sıklıkla görüyoruz. Benzer biçimde sivil toplum kuruluşlarımızın da pek çoğu, bu tür eksikli yöneticiler nedeniyle ağır sorunlar yaşamaktadır.
Eğitim önemlidir. Ama şu da bir diğer gerçektir ki; eğitim, her şey değildir. Eğitim kadar deneyim de önemli ve değerlidir. Bir işletmenin sahip olduğu deneyimli yöneticiler, o kuruluşun insanî deneyim sermayesini oluşturur. Yeterli deneyim zenginliğine sahip olmayan bir yönetici, ne denli başka üstün özelliklere sahip olsa da, kritik bir karar verme noktasında kolaylıkla bocalayabilir.
Bilindiği gibi; bugünün yöneticilerinde aranan en önemli niteliklerden birisi liderliktir. Bir kuruluş için liderden söz edildiğinde; çoğu zaman vizyoner liderlik övgüyle öne çıkarılır. Gelecek tasavvuru anlamına gelen vizyon, yöneticilerde doğru öngörüde bulunabilme becerisini gerektirir. Yüksek oranda doğruluğa sahip tahminler ise bir kuruluşun geleceğe yönelik sağlam adımlar atabilmesinde kilit öneme sahiptir.
Artık başta kentlerde yaşayanlar olmak üzere bireyler ve kuruluşlar için küresel bir yaşam var. Bu yaşam, yöneticilerin özelliklerini birinci elden sorguluyor. Her yöneticinin ise kendisine “Yönetiyor muyum, yoksa idare mi ediyorum?” sorusunu sormasını ve içtenlikle cevaplamasını zorunlu kılıyor. Sorsun ve cevaplasın ki; bu yüksek rekabet ortamında gerekli önlemleri, iş işten geçmeden alabilsin…
Siyasal partilerimize, firmalarımıza, kamu birimlerimize ve sivil toplum kuruluşlarımızsa şöyle bir bakın… Yönetiyorlar mı yoksa idare mi ediyorlar? Belki de yönettiğini sandığımızın arkasında ipleri tutan kuklacı var.
18 Eylül 2010 Cumartesi
Risk Yönetilebilir mi? - 2
Risk Yönetilebilir mi? - 2
Gürcan Banger
Risk analizi, sonucu açısından sorunlara neden olabilecek risklerin ortaya konması ve yorumlanması işlemidir. Risk analizinde öncelikle sistemin kendisi süreçlere ayrıştırılır. Daha sonra her sürecin her değer noktasında oluşabilecek riskler incelenir. Bir başka deyişle; bir kuruluşun bir uçtan diğerine (360 derecelik bir bakış açısıyla) değer zincirinin tamamı riskler açısından elden geçirilmek durumundadır.
Süreçlerin tek tek incelenmesi yanında sistemde bir bütün olarak oluşabilecek riskler de dikkate alınır. Risk analizi, karşı önlemlerin nasıl ve ne biçimde alınacağı üstünde durmaz. Bu işi, risk yönetimi süreci gerçekleştirir.
Risk analizinin amacı, kuruluşun süreçlerindeki risk seviyesinin istenen düzeye getirilmesidir. İstenen / taşınabilir risk seviyesi, kuruluşun kabul ettiği ve taşıyabileceği risk miktarıdır. Risk yönetimi ile karşı önlemler alındıktan sonra, geri kalan riskin, gerekli riskten daha düşük olması istenir.
Risk analizi sonuçlarına göre şunlar yapılabilir: 1- Risk yüksektir, karşı önlem yoktur ya da pahalıdır. Hizmetten vazgeçilir. 2- Uygun önlemlerle risk düşürülür. Maliyet nedeniyle risk önemsenmeyebilir. 3- Risk, sigorta gibi yollarla transfer edilir.
Nicel ve nitel olmak üzere iki temel risk analizi yöntemi mevcuttur: 1- Nicel risk analizi, riski hesaplarken sayısal yöntemlere başvurur. 2- Nicel risk analizinde ise tehdidin olma ihtimali, tehdidin etkisi gibi değerlere sayısal olarak bakılır.
Nicel risk analizinde “RİSK = Olma ihtimali x Etkisi” şeklinde sayısal bir formül kullanılır. Çarpım sonucu ne kadar büyük bir değer çıkarsa, riskin de o derece büyük olduğu düşünülür. Nitel risk analizinde riski hesaplarken ve ifade ederken sayısal değerler yerine “düşük, normal, yüksek, çok yüksek” gibi tanımlayıcı değerler kullanılır. Nitel analiz, tehdidin olma ihtimalini kullanmaz, riskin sadece etki değerini dikkate alır.
Herhangi bir risk analizi ve yönetimi yapılmadan bir kuruluşta mevcut olan riske taban risk denir. Bir risk analizi ve yönetimi sonucunda önerilen karşı önlemlerin alınması sonucunda kuruluşta kalan riske geri kalan risk denir. Bir kuruluşun ihtiyaçları kapsamında belirlediği ve yapısında taşıyabileceği risk miktarına istenen / taşınabilir risk denir.
Risk analizinin ve yönetiminin hedefi, kuruluş içinde olabilecek tehlikelere uygun cevap verebilecek, kasıtlı veya kasıtsız tehditlerin etkisini ve olma ihtimalini azaltacak hazırlıkları, prosedürleri ve denetimleri teşhis etmektir.
Risk yönetiminin yararlarını şöyle özetleyebiliriz: 1- Kuruluşun yazılı prosedür ve politikalarının olmasını ya da olgunlaşmasını sağlar. 2- Kuruluş katılımcılarının sistem işleyişi konusunda bilgi sahibi olmalarını sağlar. 3- Sistem güvenliği sağlanır.
Risk analizi ve yönetimi ile birlikte gelen birtakım problemler ve ideal olmayan durumlar bulunabilir: Risk analizi ve yönetiminin oluşturduğu maliyet, bu amaçla harcanan süre, tespitlerin öznelliği, seçilecek yaklaşımın net olmayışı, risk yönetim yöntemlerindeki eksiklikler.
Bazı hatırlatmalarla bitireyim. Bir işyerinde çalışan bir makinenin bağlantı kabloları ayakaltında dolaşıyorsa orada bir can ya da mal kaybına neden olabilecek risk vardır. Evde ek bir elektrik prizinden uzatma kablosu ya da ek fiş aracılığı ile bağlantı yapılmış ve çektiği güç hesaplanmadan yaratılmış bir kullanım varsa orada can ve mal kaybına yol açabilecek risk mevcuttur. Eğer çarşıdan aldığınız bir gıda maddesinin menşei ve içindekiler belli değilse (bir denetimden geçtiğine dair bir belirti yoksa) orada bir risk bulunmaktadır. Eğer bir çalışma ortamında alet edevat üzerine basıldığında bir tehlike yaratacak biçimde dağınık bırakıldıysa orada bir risk vardır. Eğer bir tesisin çektiği elektrik gücü ihtiyaca (orada bulunan donanımın ihtiyacına) göre planlanmamışsa, orada bir riskli durum mevcuttur. Özetle; her yaptığımız işin daha başında “Buradaki risk nedir?” diye düşünmeye kendimizi alıştırmamız lazım. Hem de acilen… Riski yönetmeyi öğrenirsek, muhtemelen krizi yaşamamayı da (ya da daha az tehdit altında olmayı da) öğrenmiş olacağız.
Gürcan Banger
Risk analizi, sonucu açısından sorunlara neden olabilecek risklerin ortaya konması ve yorumlanması işlemidir. Risk analizinde öncelikle sistemin kendisi süreçlere ayrıştırılır. Daha sonra her sürecin her değer noktasında oluşabilecek riskler incelenir. Bir başka deyişle; bir kuruluşun bir uçtan diğerine (360 derecelik bir bakış açısıyla) değer zincirinin tamamı riskler açısından elden geçirilmek durumundadır.
Süreçlerin tek tek incelenmesi yanında sistemde bir bütün olarak oluşabilecek riskler de dikkate alınır. Risk analizi, karşı önlemlerin nasıl ve ne biçimde alınacağı üstünde durmaz. Bu işi, risk yönetimi süreci gerçekleştirir.
Risk analizinin amacı, kuruluşun süreçlerindeki risk seviyesinin istenen düzeye getirilmesidir. İstenen / taşınabilir risk seviyesi, kuruluşun kabul ettiği ve taşıyabileceği risk miktarıdır. Risk yönetimi ile karşı önlemler alındıktan sonra, geri kalan riskin, gerekli riskten daha düşük olması istenir.
Risk analizi sonuçlarına göre şunlar yapılabilir: 1- Risk yüksektir, karşı önlem yoktur ya da pahalıdır. Hizmetten vazgeçilir. 2- Uygun önlemlerle risk düşürülür. Maliyet nedeniyle risk önemsenmeyebilir. 3- Risk, sigorta gibi yollarla transfer edilir.
Nicel ve nitel olmak üzere iki temel risk analizi yöntemi mevcuttur: 1- Nicel risk analizi, riski hesaplarken sayısal yöntemlere başvurur. 2- Nicel risk analizinde ise tehdidin olma ihtimali, tehdidin etkisi gibi değerlere sayısal olarak bakılır.
Nicel risk analizinde “RİSK = Olma ihtimali x Etkisi” şeklinde sayısal bir formül kullanılır. Çarpım sonucu ne kadar büyük bir değer çıkarsa, riskin de o derece büyük olduğu düşünülür. Nitel risk analizinde riski hesaplarken ve ifade ederken sayısal değerler yerine “düşük, normal, yüksek, çok yüksek” gibi tanımlayıcı değerler kullanılır. Nitel analiz, tehdidin olma ihtimalini kullanmaz, riskin sadece etki değerini dikkate alır.
Herhangi bir risk analizi ve yönetimi yapılmadan bir kuruluşta mevcut olan riske taban risk denir. Bir risk analizi ve yönetimi sonucunda önerilen karşı önlemlerin alınması sonucunda kuruluşta kalan riske geri kalan risk denir. Bir kuruluşun ihtiyaçları kapsamında belirlediği ve yapısında taşıyabileceği risk miktarına istenen / taşınabilir risk denir.
Risk analizinin ve yönetiminin hedefi, kuruluş içinde olabilecek tehlikelere uygun cevap verebilecek, kasıtlı veya kasıtsız tehditlerin etkisini ve olma ihtimalini azaltacak hazırlıkları, prosedürleri ve denetimleri teşhis etmektir.
Risk yönetiminin yararlarını şöyle özetleyebiliriz: 1- Kuruluşun yazılı prosedür ve politikalarının olmasını ya da olgunlaşmasını sağlar. 2- Kuruluş katılımcılarının sistem işleyişi konusunda bilgi sahibi olmalarını sağlar. 3- Sistem güvenliği sağlanır.
Risk analizi ve yönetimi ile birlikte gelen birtakım problemler ve ideal olmayan durumlar bulunabilir: Risk analizi ve yönetiminin oluşturduğu maliyet, bu amaçla harcanan süre, tespitlerin öznelliği, seçilecek yaklaşımın net olmayışı, risk yönetim yöntemlerindeki eksiklikler.
Bazı hatırlatmalarla bitireyim. Bir işyerinde çalışan bir makinenin bağlantı kabloları ayakaltında dolaşıyorsa orada bir can ya da mal kaybına neden olabilecek risk vardır. Evde ek bir elektrik prizinden uzatma kablosu ya da ek fiş aracılığı ile bağlantı yapılmış ve çektiği güç hesaplanmadan yaratılmış bir kullanım varsa orada can ve mal kaybına yol açabilecek risk mevcuttur. Eğer çarşıdan aldığınız bir gıda maddesinin menşei ve içindekiler belli değilse (bir denetimden geçtiğine dair bir belirti yoksa) orada bir risk bulunmaktadır. Eğer bir çalışma ortamında alet edevat üzerine basıldığında bir tehlike yaratacak biçimde dağınık bırakıldıysa orada bir risk vardır. Eğer bir tesisin çektiği elektrik gücü ihtiyaca (orada bulunan donanımın ihtiyacına) göre planlanmamışsa, orada bir riskli durum mevcuttur. Özetle; her yaptığımız işin daha başında “Buradaki risk nedir?” diye düşünmeye kendimizi alıştırmamız lazım. Hem de acilen… Riski yönetmeyi öğrenirsek, muhtemelen krizi yaşamamayı da (ya da daha az tehdit altında olmayı da) öğrenmiş olacağız.
Risk Yönetilebilir mi?
Risk Yönetilebilir mi?
Gürcan Banger
İş dünyası konusunda yapılan bir istatistik ilginç sonuçlar vermiş. Dünyanın ünlü markalarının (ya da firmalarının) Türkiye’deki başarı ya da başarısızlık öyküleri incelendiğinde önemli bir bulguya varılmış. Türkiye’de iş yapan yabancı marka ve firmalardan risk yönetimi ve kriz yönetimi konusunda deneyimli olanların daha başarılı olduğu gözlenmiş. Muhtemelen gelişmiş ülkelerde risk düzeyinin düşük oluşu (dolayısıyla önlemlerin önceden alınmış olması) bu konuda firmaların farkındalıklarını etkiliyor. Kendi ülkelerindeki risk düzeylerini bulacakları varsayımıyla Türkiye’ye gelen ünlü markalar beklemedikleri başarısızlıklara uğrayabiliyorlar.
Risk nedir? Risk, belirli bir zaman aralığında, hedeflenen bir sonuca ulaşamama, kayba veya zarar uğrama olasılığıdır. Risk, muhtemel bir kaybın ya da zararın algılanan boyudur. Gelecekte oluşabilecek potansiyel sorunlara, tehdit ve tehlikelere işaret eder.
Risk, genellikle tam ve net olarak bilinemez ya da öngörülemez. Belirsizlik vardır. Risk, zamana bağlı olarak değişir. Riskin sonuç üzerinde olumsuz etkileri vardır. Risk, yönetilebilir bir olgudur.
Riskin temel bileşenleri; oluşma olasılığı ve oluşması durumunda sonucu ne ölçüde etkileyeceğidir. Ancak riskin yalnızca olumsuz etkileri olan bir kavram olduğunu düşünmek yanlış olur. Riske kazanç elde etme fırsatı olarak bakılmalı, fırsata dönüştürülmesi için sistematik çaba gösterilmelidir.
Aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisine süreç (proses) denir. Risk, tüm süreçlerin doğal yapısında vardır.
Riskten söz edebilmek için, ortada bir süreç ve süreç sonunda tanımlanmış, ulaşılması istenen bir sonuç olmalıdır. Süreç sonundaki hedefe ulaşmak için belirlenen yol ne kadar zorunluluklarla çizilmişse, risk o kadar fazladır.
Riskler birbiriyle etkileşim içerisinde olan 3 temel alanda ele alınır: Teknik / performans, maliyet, çizelge. Teknik risk, hedeflenen (tahmin edilen ve planlanan) performans değerine ulaşamamanın bir ölçüdür. Maliyet riski, tahmin edilen ve planlanan maliyet değerinin aşılması durumudur. Örneğin ekonomik koşullardaki belirsizlikler önemli maliyet riski kaynaklarından birisidir. Çizelge (iş-zaman planı) riski ise riski bir işin tahmin edilen ve planlanan sürede gerçekleştirilememesinin bir ölçüdür.
Teknik riskler, maliyet ve çizelge risklerinin temel nedenidir. Teknolojik yetenekteki zafiyetlerden ve ürün / hizmet gerçekleştirme süreçlerindeki yetersizliklerden vb kaynaklanır. Ancak teknolojik yenilik yeteneğinin kuruluşların başarısı için tek başına yeterli olmayacağını vurgulamakta fayda var.
Risk yönetimi, ürünün / hizmetin düşünce aşamasından başlayarak müşteriye (hizmet alana) bir ürün / hizmet olarak sunabilmesine kadar tüm aşamaları kapsayan bir süreçtir.
Risk yönetimi hızlı kararlar ve faaliyetlerle sürekli olarak risklerin belirlendiği, hangi risklerin öncelikle çözümlenmesi gerektiğinin değerlendirildiği, risklerle başa çıkmak için stratejiler ve planların geliştirilerek uygulandığı bir sistematiktir.
Belirsizlikleri ve belirsizliğin yaratacağı olumsuz etkileri daha kabul edilebilir düzeye indirgemeyi hedefleyen bir disiplindir. Risklerin probleme veya tehlikeye dönüşmeden belirlenmesini ve en aza indirgenmesi, faaliyetlerinin planlanması ve yürütülmesini kapsar. Risk yönetiminin temel hedefi, karar verme mekanizmaları için riskleri görünür ve ölçülebilir hale getirmek, sübjektifliği azaltmaktır.
Risk, algıya bağlı bir anlam taşır. Bir kuruluş (veya kişi) tarafından yüksek olarak algılanan bir risk, bir başkası için düşük olabilir. Yüksek maliyetli hizmet süreçlerinde riskin algıdan bağımsız kılınması, ortak bir kavramsal anlayışın ortaya konması zorunludur. Risk alanları, projenin (hizmet üretiminin) her aşamasında belirlenmelidir. Süreç içerisinde diğer etkilerden doğabilecek riskler, tüm katılımcılar tarafından izlenmeli, belirlenmiş bir organizasyon tarafından yönetilmelidir. (Devamı yarın…)
Gürcan Banger
İş dünyası konusunda yapılan bir istatistik ilginç sonuçlar vermiş. Dünyanın ünlü markalarının (ya da firmalarının) Türkiye’deki başarı ya da başarısızlık öyküleri incelendiğinde önemli bir bulguya varılmış. Türkiye’de iş yapan yabancı marka ve firmalardan risk yönetimi ve kriz yönetimi konusunda deneyimli olanların daha başarılı olduğu gözlenmiş. Muhtemelen gelişmiş ülkelerde risk düzeyinin düşük oluşu (dolayısıyla önlemlerin önceden alınmış olması) bu konuda firmaların farkındalıklarını etkiliyor. Kendi ülkelerindeki risk düzeylerini bulacakları varsayımıyla Türkiye’ye gelen ünlü markalar beklemedikleri başarısızlıklara uğrayabiliyorlar.
Risk nedir? Risk, belirli bir zaman aralığında, hedeflenen bir sonuca ulaşamama, kayba veya zarar uğrama olasılığıdır. Risk, muhtemel bir kaybın ya da zararın algılanan boyudur. Gelecekte oluşabilecek potansiyel sorunlara, tehdit ve tehlikelere işaret eder.
Risk, genellikle tam ve net olarak bilinemez ya da öngörülemez. Belirsizlik vardır. Risk, zamana bağlı olarak değişir. Riskin sonuç üzerinde olumsuz etkileri vardır. Risk, yönetilebilir bir olgudur.
Riskin temel bileşenleri; oluşma olasılığı ve oluşması durumunda sonucu ne ölçüde etkileyeceğidir. Ancak riskin yalnızca olumsuz etkileri olan bir kavram olduğunu düşünmek yanlış olur. Riske kazanç elde etme fırsatı olarak bakılmalı, fırsata dönüştürülmesi için sistematik çaba gösterilmelidir.
Aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisine süreç (proses) denir. Risk, tüm süreçlerin doğal yapısında vardır.
Riskten söz edebilmek için, ortada bir süreç ve süreç sonunda tanımlanmış, ulaşılması istenen bir sonuç olmalıdır. Süreç sonundaki hedefe ulaşmak için belirlenen yol ne kadar zorunluluklarla çizilmişse, risk o kadar fazladır.
Riskler birbiriyle etkileşim içerisinde olan 3 temel alanda ele alınır: Teknik / performans, maliyet, çizelge. Teknik risk, hedeflenen (tahmin edilen ve planlanan) performans değerine ulaşamamanın bir ölçüdür. Maliyet riski, tahmin edilen ve planlanan maliyet değerinin aşılması durumudur. Örneğin ekonomik koşullardaki belirsizlikler önemli maliyet riski kaynaklarından birisidir. Çizelge (iş-zaman planı) riski ise riski bir işin tahmin edilen ve planlanan sürede gerçekleştirilememesinin bir ölçüdür.
Teknik riskler, maliyet ve çizelge risklerinin temel nedenidir. Teknolojik yetenekteki zafiyetlerden ve ürün / hizmet gerçekleştirme süreçlerindeki yetersizliklerden vb kaynaklanır. Ancak teknolojik yenilik yeteneğinin kuruluşların başarısı için tek başına yeterli olmayacağını vurgulamakta fayda var.
Risk yönetimi, ürünün / hizmetin düşünce aşamasından başlayarak müşteriye (hizmet alana) bir ürün / hizmet olarak sunabilmesine kadar tüm aşamaları kapsayan bir süreçtir.
Risk yönetimi hızlı kararlar ve faaliyetlerle sürekli olarak risklerin belirlendiği, hangi risklerin öncelikle çözümlenmesi gerektiğinin değerlendirildiği, risklerle başa çıkmak için stratejiler ve planların geliştirilerek uygulandığı bir sistematiktir.
Belirsizlikleri ve belirsizliğin yaratacağı olumsuz etkileri daha kabul edilebilir düzeye indirgemeyi hedefleyen bir disiplindir. Risklerin probleme veya tehlikeye dönüşmeden belirlenmesini ve en aza indirgenmesi, faaliyetlerinin planlanması ve yürütülmesini kapsar. Risk yönetiminin temel hedefi, karar verme mekanizmaları için riskleri görünür ve ölçülebilir hale getirmek, sübjektifliği azaltmaktır.
Risk, algıya bağlı bir anlam taşır. Bir kuruluş (veya kişi) tarafından yüksek olarak algılanan bir risk, bir başkası için düşük olabilir. Yüksek maliyetli hizmet süreçlerinde riskin algıdan bağımsız kılınması, ortak bir kavramsal anlayışın ortaya konması zorunludur. Risk alanları, projenin (hizmet üretiminin) her aşamasında belirlenmelidir. Süreç içerisinde diğer etkilerden doğabilecek riskler, tüm katılımcılar tarafından izlenmeli, belirlenmiş bir organizasyon tarafından yönetilmelidir. (Devamı yarın…)
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)
