İşte ve Siyasette Farklılık Yaratmak
Gürcan Banger
Bugün hem mal ve hizmetlerde hem de iş yapma modelinde kalite, şirketlerin doğal bir parçası sayılıyor. Giderek kalite konusunda artan tüketici bilinci, kalitesiz mal ve hizmetlere piyasada yer bırakmıyor. Her firma kaliteli olmak zorunda…
Küreselleşmenin ve iletişimin etkileriyle ürünler daha kolay ulaşılır hale geldi. Ürün bilgisi, hem tüketiciler hem de firmalar için elinin altında denebilecek bir yakınlıkta... Bu durum, ürünler konusunda Dünya ölçeğinde bir aynılaşma yarattı. Aynı özellikte aynı kalitede ürünü değişik ülkelerde veya değişik kentlerde çok sayıda firmada bulabiliyorsunuz.
Aynılaşmanın yarattığı etkiyle daha fazla müşteriye ulaşmak isteyen firmalar, çılgın bir fiyat indirme yarışına girdiler. Bu yönelim bazı firmaların sonu oldu. Gerçekten bugünkü dünyada sürekli fiyat indirerek ayakta kalmak mümkün değil.
Uzmanlar, sertleşen rekabet ortamında ayakta kalabilmek için her firmanın kendi farklılığını yaratması gerektiğini ifade ediyorlar. Ürününde, iş yapma modelinde farklılık yaratabilen ayakta kalıyor.
İşletmelerimize baktığımızda farklılaşma konusunda çok olumlu bir manzara görmüyoruz. Firmalarımız yakın zamana kadar kendi farklılıklarını yaratmak için ciddi arayış çabaları içinde değildi. Bu gerçeğin giderek daha çok farkına varıyorlar.
Bugüne kadar yüksek enflasyon olgusu ve sektörde rakibin olmaması nedeniyle çok sayıda firma, keyfi yerinde olarak tembelliğe alıştı. Şimdi rekabetin uluslarası düzeye çıkması yanında tüm sektörlere yeni rakipler girmesi herkesi rahatsız etti. Firmalar, artan rekabet koşulları yanında düşen kâr marjları ile baş edebilmek için sıkı çalışmak zorundalar.
Türkiye’de farklılaşmak denince; genelde firma imajı konusunda “bir şeyler yapmak” anlaşılıyor. Bu da reklam ve promosyon çalışmalarına bağlanıyor. Bu tür çalışmaların firmaların piyasa konumlarında iyileşmeler yarattığına hiç kuşku yok. Ama uzun vadeli başarılar getirmesinin beklediğimiz çözüm bu değil.
Bugün farklılaşmanın ana noktasını, ürün veya iş yapma modelinde marka olmak oluşturuyor. Herkesin ürettiğini üreterek ve satabilmek için biteviye indirim yaparak varılabilecek sağlıklı bir nokta yok.
Aslına bakarsanız, indirim üzerine kurulmuş ciro yükseltme yaklaşımı, müşteride de ilginç bir eğilim geliştirdi. Tüketiciler artık sürekli indirimler bekliyorlar. İndirim olmadığında söz konusu mal veya hizmetten uzak duruyorlar. Bir anlamda sürekli indirim, yeni indirim taleplerini oluşturuyor. Bu da firmaların soluk almasını zorlaştırıyor.
Farklılaşma, ne yazık ki çoğu zaman bir reklam kampanyasında olduğu gibi anlık bir davranış olarak anlaşılıyor. Firmalarımız farklılaşmayı yaratacak değişimin, işletmenin yapısında ve iş yapma modelinde oluşması gerektiğini henüz yeterince kavrayamıyor.
Firmaların kendi alanlarında yaratacakları farklılaşma, müşterilerin onların farkına varıp onların mal ve hizmetlerini tercih etmelerini sağlayacak, bunu da uzun soluklu olarak yapacak bir içerikte olmalı. Kalanı bir rüzgâr gibi eser geçer. Sonunda yel gider, muhtemelen ne kum ne de firma kalır…
Siyasette farklılık yaratmak
Bugün ekonomi dünyasının temel şartlarından birisi kalite… Olmazsa olmaz bir ön koşul. Siyaset alanına dönüp baktığımızda ise kalitenin adı bile anılmıyor. Siyasetin ne içeriği ne de yapılma biçimleri açısından kalite vurgularını yakalamak mümkün değil.
Bilişim, Internet ve iletişim teknolojileri sayesinde tüm Dünya’yı daha yakından izler olduk. Artık ülkemizin ve toplumumuzun sınırlarının ötesini kolaylıkla izleyip fikir edinebiliyoruz. Dünya küçüldü, bu arada sosyal ve siyasal bilgi de daha akışkan ve erişilebilir hale geldi.
12 Eylül öncesinde radikal görüşlerin kendisini ifade etmesine izin verilmediğinden bu görevi, o yıllarda demokratik kitle örgütü adı verilen dernekler yerine getiriyordu. O dönemde her ne kadar çok başarılı olamasa da örgütlerin kitlesel olmasına önem veriliyordu. 12 Eylül sonrasında sivil örgütler ikincil siyasal örgüt olma özelliğini kaybetti. Bugünün sivil toplum kuruluşlarının siyaset alanında fazlaca yer alabildiğini söylemek mümkün değil.
Süreç içinde sivil örgütler siyasal misyon ve güçlerini kaybederken, siyasal partilerde de bir sıradanlaşma süreci başladı. Sağdan sola kadar incelediğinizde değişik kanatlara ait partiler arasında ciddi farklar göremiyorsunuz. Parti programlarının neredeyse tamamının içeriği birbirinin aynı… Siyaset yapma tarzlarında da bir farklılık yok. Özetle; siyasetin aktörleri büyük bir hızla aynılaştı. Bu süreçte bir değişim yaşanacağına dair izlenimler de edinmiyorum.
Şirketler aynılaşan ürün ve hizmetlerini daha çok satabilmek için yokuş aşağı hızlanan bir fiyat indirme yarışına girdiler. Benzer bir süreç siyasette de yaşandı, yaşanıyor. Ekonomideki fiyat kırma yarışı gibi siyasette de seçmene boş ve tutarsız vaatler dönemi başladı. Amerikancı politikaları eleştirerek siyasete girenler, bir süre sonra en sıkı Amerikancı oldular. Yoksulluğu yok edeceği iddiasında olanlar, iktidar koltuğuna oturup gerçek durumu fark edince enkaz edebiyatına başladılar. Uluslararası fonların, reyting kuruluşlarının, büyük devletlerin sömürgeci politikalarının oyuncağı haline geldiler. Bu söylediklerimi, sadece mevcut iktidara yöneltilmiş eleştiriler olarak almayın. Son çeyrek yüzyılda Türkiye’deki siyasette olup biten bu…
Siyaset, seçim döneminde seçmenin oyunu alabilmek için her türlü reklam, promosyon ve propagandanın yapıldığı, sonra da halkın yakıcı sorunlarının akla bile gelmediği bir sürece dönüştü. Dünya devlerinin isteklerini yerine getirmek, yoksul halkın isteklerinin önüne geçti. Bunu değiştireceğini iddia eden bir siyaset anlayışını görmek adeta hayal oldu.
Bugün kısa, orta ve uzun vadede halkın taleplerini iyi anlamış, vizyonunu ve programlarını buna göre düzenlemiş, çağa uygun bir örgütlenme anlayışı geliştirmiş yeni türden siyasete gerek var.
iş kültürü etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
iş kültürü etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
23 Mart 2011 Çarşamba
18 Mart 2011 Cuma
İş Dünyası Konuları
İş Dünyası Konuları
Gürcan Banger
Özellikle 1990’lı yılların başından bu yana Dünya dış ticareti ve Türkiye’nin konumu ile ilgili önemli değişimler yaşanıyor. Bilindiği gibi; ülkemizin dış satımı genelde geleneksel ürünlerden oluşur. 1990’ların başında sermaye mallarının dış satımı, toplam ihracatın ancak yaklaşık yüzde 2’sini oluşturmaktaydı. 2000’li yıllara geldiğimizde ise sermaye malları ihracının toplan içindeki payının yüzde 10’ların üzerine yükselmiş olduğunu görüyoruz. Bu durum, Türk üretici ve dış satımcısının Dünya durumunun değişmeye başladığının önemli göstergelerinden birisidir.
Her ne kadar bazı sorunları gizli veya açık biçimde içerse de; Türkiye’nin yabancı sermayeyi cezbetmeye başlayan bir ülke olduğu bilinmektedir. Elektrik ve elektronik ile otomotiv sektörlerinde yabancı sermaye oranı giderek artmaktadır. Uzmanlar kimyasal madde üretimi konusunda da önümüzdeki dönemde yeni yabancı sermaye girişleri beklemektedirler. Bu bağlamda “endüstri içi ticaret oranları”, yeni dönemde özellikle sözünü ettiğimiz gelişme gösteren sınaî sektörler açısından daha dikkatle izlememiz gereken göstergelerden birisi olmaya devam edecektir. Bilindiği gibi; bir ülkenin aynı endüstriye ait bir bölümünün hem dış satım hem de dış alım yapabildiği uluslararası ticaret “endüstri içi ticaret” olarak isimlendirilmektedir.
1990’lı yılların ortalarından bu yana; Türkiye’nin durumunun rakip ülkelerle karşılaştırması, gelişen sektörler açısından Türkiye adına bazı fırsatlar ve rekabet avantajları doğurmaktadır. Diğer yandan Türkiye enerji fiyatları açısından OECD ülkeleri arasında en pahalı ülkelerden birisidir. Çin gibi gelişen ekonomilerle kıyaslandığında bu ciddi bir handikap olarak görünmektedir. Benzer şekilde işçilik ücretleri içinde kamu payının aşırı yüksekliği bir diğer önemli handikap olmaya devam etmektedir.
Benzer bir sorun, kurumlar vergisi alanında gözlenmektedir. Türkiye’nin AB dış pazarındaki rakipleri Rusya, Romanya, Bulgaristan, Macaristan, Polonya ve Malezya gibi ülkelerdir. Bu ülkelerde kurumlar vergisi oranının daha düşük olması, Türk sanayici ve ihracatçıları açısından ağırlık yapan bir unsur olarak algılanmaktadır.
Sanayi ve dolayısıyla ekonomi, kendi ayakları üzerinde dikilip yürüyebilmelidir. Ama bir ülkenin ekonomisinin ilerlemesinin topyekün bir birliktelik olduğunu da unutmamak gerekir.
Kurumsal Sosyal Sorumluluk
Bu sıralar üzerinde çalıştığım yönetişim konusu nedeniyle sorumluluk ve hesap verebilirlik kavramlarını sıklıkla anıyorum. Sorumluluk konusu iki başlık altında ele alınıyor: Mali sorumluluk ve sosyal sorumluluk… Bu iki kavramdan birincisi topluma karşı mali açıklığı ve sorumluluk almayı, ikincisi ise siyasetin yaptıklarından dolayı topluma karşı sorumlu olmasını anlatıyordu. Bu kavramları isimlendirmeden de; çok önceden beri dürüst ve ahlaklı siyasetçiler olarak yaşamlarında bu ilkeleri uygulayan kişiler bulunduğundan eminim. Ama bir isim vererek o kavramı işaret ettiğinizde, daha farklı biçimde anlaşıldığı ve algılandığı da bir gerçek…
Son zamanlarda bu iki kavramdan sosyal sorumluluk ile ilgili olanı, başta şirketlerle ilgili olmak üzere kamu birimlerini ve sivil toplum kuruluşlarını içine alacak biçimde daha yaygın kullanılmaya başladı. Bu sıralar şirketleri kast eden her kavramda olduğu gibi, başına bir sözcük eklemesi ile “kurumsal sosyal sorumluluk (KSS)” adını aldı.
Kısaca tanımlamak gerekirse; kurumsal sosyal sorumluluk (KSS), şirketlerin daha iyi bir toplum ve yaşanabilir sağlıklı bir çevre için gönüllü olarak katkıda bulunmaları biçiminde anlaşılıyor. Çevre bilincinin yaygınlaşmaya başladığı 1980’li yılların başına ait “Kirleten öder” sloganının biraz daha geliştirilmiş şekli olarak da düşünebilirsiniz.
KSS kavramı, bir toplum içinde yaşayan şirketlerin de devlet ve bireyler gibi sorumlulukları olduğunu, sadece üretip satarak varlık nedenlerini yerine getirmiş olmayacaklarını ifade ediyor.
Çağdaş niteliklere sahip şirketlerin yerine getirmesi gereken belli başlı sorumluluklardan söz edebiliriz. Örneğin şirketler yaşayabilmek için verimli ve karlı olmak zorundadırlar; bu, onların birinci sorumluluğudur. İkincisi; devlet, şirketlerin yasalara uygun davranmasını ister. Yasalara uymak da şirketlerin sorumluluklarından birisidir. Üçüncüsü; çağdaş şirketler, yasalarla belirlenmemiş bile olsa toplumsal kalıp ve beklentilere uygun biçimde ahlaklı olmak zorundadırlar. Son olarak; şirketler, toplumsal sorunların çözümü için gönüllü katkıda bulunmak zorundadırlar. Bu son sorumluluk anlayışına “kurumsal sosyal sorumluluk (KSS)” adı veriliyor.
Dünya’da ilginç KSS örnekleri ile karşılaşılabiliyor. Kentlerimize dönüp baktığımızda; yerel KSS örnekleri bulmaya çalıştığımızda fazlaca yaratıcı uygulamalarla karşılaşmıyoruz. Yapılan uygulamaların pek çoğu, geleneksel hayırseverlik örneklerini aşamıyor. Zaman zaman çevrecilerin ve ilgili kamu birimlerinin zorlamasıyla bir miktar fidan diken şirketler oluyor. Liste kabarık olsun diye, spor kulüplerine destek veren az sayıdaki şirketi de sayalım bu arada. Bir de; iyi havalarda “şarkı-türkü belediyeciliğine” zoraki sponsor olan meçhul şirketler var. Tabii bu sponsorluk, kurumsal sosyal sorumluluk örneği sayılırsa…
Gürcan Banger
Özellikle 1990’lı yılların başından bu yana Dünya dış ticareti ve Türkiye’nin konumu ile ilgili önemli değişimler yaşanıyor. Bilindiği gibi; ülkemizin dış satımı genelde geleneksel ürünlerden oluşur. 1990’ların başında sermaye mallarının dış satımı, toplam ihracatın ancak yaklaşık yüzde 2’sini oluşturmaktaydı. 2000’li yıllara geldiğimizde ise sermaye malları ihracının toplan içindeki payının yüzde 10’ların üzerine yükselmiş olduğunu görüyoruz. Bu durum, Türk üretici ve dış satımcısının Dünya durumunun değişmeye başladığının önemli göstergelerinden birisidir.
Her ne kadar bazı sorunları gizli veya açık biçimde içerse de; Türkiye’nin yabancı sermayeyi cezbetmeye başlayan bir ülke olduğu bilinmektedir. Elektrik ve elektronik ile otomotiv sektörlerinde yabancı sermaye oranı giderek artmaktadır. Uzmanlar kimyasal madde üretimi konusunda da önümüzdeki dönemde yeni yabancı sermaye girişleri beklemektedirler. Bu bağlamda “endüstri içi ticaret oranları”, yeni dönemde özellikle sözünü ettiğimiz gelişme gösteren sınaî sektörler açısından daha dikkatle izlememiz gereken göstergelerden birisi olmaya devam edecektir. Bilindiği gibi; bir ülkenin aynı endüstriye ait bir bölümünün hem dış satım hem de dış alım yapabildiği uluslararası ticaret “endüstri içi ticaret” olarak isimlendirilmektedir.
1990’lı yılların ortalarından bu yana; Türkiye’nin durumunun rakip ülkelerle karşılaştırması, gelişen sektörler açısından Türkiye adına bazı fırsatlar ve rekabet avantajları doğurmaktadır. Diğer yandan Türkiye enerji fiyatları açısından OECD ülkeleri arasında en pahalı ülkelerden birisidir. Çin gibi gelişen ekonomilerle kıyaslandığında bu ciddi bir handikap olarak görünmektedir. Benzer şekilde işçilik ücretleri içinde kamu payının aşırı yüksekliği bir diğer önemli handikap olmaya devam etmektedir.
Benzer bir sorun, kurumlar vergisi alanında gözlenmektedir. Türkiye’nin AB dış pazarındaki rakipleri Rusya, Romanya, Bulgaristan, Macaristan, Polonya ve Malezya gibi ülkelerdir. Bu ülkelerde kurumlar vergisi oranının daha düşük olması, Türk sanayici ve ihracatçıları açısından ağırlık yapan bir unsur olarak algılanmaktadır.
Sanayi ve dolayısıyla ekonomi, kendi ayakları üzerinde dikilip yürüyebilmelidir. Ama bir ülkenin ekonomisinin ilerlemesinin topyekün bir birliktelik olduğunu da unutmamak gerekir.
Kurumsal Sosyal Sorumluluk
Bu sıralar üzerinde çalıştığım yönetişim konusu nedeniyle sorumluluk ve hesap verebilirlik kavramlarını sıklıkla anıyorum. Sorumluluk konusu iki başlık altında ele alınıyor: Mali sorumluluk ve sosyal sorumluluk… Bu iki kavramdan birincisi topluma karşı mali açıklığı ve sorumluluk almayı, ikincisi ise siyasetin yaptıklarından dolayı topluma karşı sorumlu olmasını anlatıyordu. Bu kavramları isimlendirmeden de; çok önceden beri dürüst ve ahlaklı siyasetçiler olarak yaşamlarında bu ilkeleri uygulayan kişiler bulunduğundan eminim. Ama bir isim vererek o kavramı işaret ettiğinizde, daha farklı biçimde anlaşıldığı ve algılandığı da bir gerçek…
Son zamanlarda bu iki kavramdan sosyal sorumluluk ile ilgili olanı, başta şirketlerle ilgili olmak üzere kamu birimlerini ve sivil toplum kuruluşlarını içine alacak biçimde daha yaygın kullanılmaya başladı. Bu sıralar şirketleri kast eden her kavramda olduğu gibi, başına bir sözcük eklemesi ile “kurumsal sosyal sorumluluk (KSS)” adını aldı.
Kısaca tanımlamak gerekirse; kurumsal sosyal sorumluluk (KSS), şirketlerin daha iyi bir toplum ve yaşanabilir sağlıklı bir çevre için gönüllü olarak katkıda bulunmaları biçiminde anlaşılıyor. Çevre bilincinin yaygınlaşmaya başladığı 1980’li yılların başına ait “Kirleten öder” sloganının biraz daha geliştirilmiş şekli olarak da düşünebilirsiniz.
KSS kavramı, bir toplum içinde yaşayan şirketlerin de devlet ve bireyler gibi sorumlulukları olduğunu, sadece üretip satarak varlık nedenlerini yerine getirmiş olmayacaklarını ifade ediyor.
Çağdaş niteliklere sahip şirketlerin yerine getirmesi gereken belli başlı sorumluluklardan söz edebiliriz. Örneğin şirketler yaşayabilmek için verimli ve karlı olmak zorundadırlar; bu, onların birinci sorumluluğudur. İkincisi; devlet, şirketlerin yasalara uygun davranmasını ister. Yasalara uymak da şirketlerin sorumluluklarından birisidir. Üçüncüsü; çağdaş şirketler, yasalarla belirlenmemiş bile olsa toplumsal kalıp ve beklentilere uygun biçimde ahlaklı olmak zorundadırlar. Son olarak; şirketler, toplumsal sorunların çözümü için gönüllü katkıda bulunmak zorundadırlar. Bu son sorumluluk anlayışına “kurumsal sosyal sorumluluk (KSS)” adı veriliyor.
Dünya’da ilginç KSS örnekleri ile karşılaşılabiliyor. Kentlerimize dönüp baktığımızda; yerel KSS örnekleri bulmaya çalıştığımızda fazlaca yaratıcı uygulamalarla karşılaşmıyoruz. Yapılan uygulamaların pek çoğu, geleneksel hayırseverlik örneklerini aşamıyor. Zaman zaman çevrecilerin ve ilgili kamu birimlerinin zorlamasıyla bir miktar fidan diken şirketler oluyor. Liste kabarık olsun diye, spor kulüplerine destek veren az sayıdaki şirketi de sayalım bu arada. Bir de; iyi havalarda “şarkı-türkü belediyeciliğine” zoraki sponsor olan meçhul şirketler var. Tabii bu sponsorluk, kurumsal sosyal sorumluluk örneği sayılırsa…
14 Mart 2011 Pazartesi
Yeni Dünya ve Nitelikli İşgücü
Yeni Dünya ve Nitelikli İşgücü
Gürcan Banger
Bilgi, son 30-35 yılda gerçekten çok değerli hale geldi. Bilişimin bu denli önemli olmasının nedeni, bu değerlenme ile açıklanabilir. Tabii ki bilgi kendiliğinden değerli hale gelmiyor; bilgiye sahip olmayı ve onu üretim - yönetim süreçlerinde kullanmayı değerli yapan olaylar yaşanıyor.
Küreselleşmenin doğal etkilerinden birisi olarak bir noktada üretilen yeni bilgi, Dünya’nın başka köşelerine kolaylıkla ulaşıyor. İletişimdeki gelişmeler, teknolojik bilginin yanında ürün ve hizmetlerin fiyat ve kalite bilgilerine de kolayca ulaşılmasını sağladı. Küreselleşme ile küçülen Dünya ölçeği, satıcılar için erişim mesafesini kısaltırken müşterileri de ürün ve hizmetlere yaklaştırdı.
Üretici şirketler açısından bakıldığında artık kaliteli ürün yapmak yeterli değil. Hatta “Biz kaliteli ürün ve hizmet sunuyoruz” demek de bir imaj unsuru olmaktan çıktı. Artık her ürün, pazarda yer alabilmek için kaçınılmaz biçimde kaliteli olmak zorunda… Bu nedenle mal ve hizmet üreticileri, olağanlaşan kalite anlayışı yanında kendilerine başka farklılık alanları bulmak zorundalar. İşte bilişim ve iletişim alanındaki yüksek teknolojiye olan ihtiyaçların bir nedeni de bu farklılığın yaratılması ihtiyacı.
Yüksek teknoloji derken, bu bağlamda yüksek nitelikli iş görme (know-how) ve yönetim yaklaşım ve tekniklerini de anlamak gerekli. Bir şirketin sadece yüksek teknolojiye yatırım yaparak istediği yüksek noktaya ulaşması mümkün değil. Bu amaçla kendi içindeki iş yapma ve yönetme biçimlerini de yenileştirmek (inovasyon yapmak) zorunda… Dün bilgi işlem veya bilişim olarak isimlendirdiğimiz şirket birimlerinin yerine “bilişim yönetişimi” gibi kavram ve kurullardan söz etmemizin ardında bu yeni anlayışlar var.
Artan rekabet koşullarını karşılamak üzere üretim ve yönetim yaklaşımlarını iyileştirmenin ana noktalarından birisi de şirketin insan kaynaklarına yatırım yapması. İnsan malzemesini geliştiremeyen bir kuruluşun, teknoloji yatırımı ile doğru yükselişi yakalamasını bekleyemeyiz.
Özetlersek; iş anlamında yeni dünyayı tanımlayan üç ana faktör var: Yüksek teknoloji, insan kaynaklarına yatırım ve yeni iş yapma model ve tekniklerinin geliştirilmesi. Bunlardan birisini gözden kaçırarak çağdaş başarıyı elde etmek mümkün değildir.
Yukarıda sözünü ettiğim her üç faktör de üzerinde çalışılması, emek verilmesi ve kaynak harcanması gereken konulardır. Bunlar, şirketlerin içyapılarında kendiliğinden gelişmezler. Kendiliğinden olan, çürüme ve yozlaşmadır.
Bugün ülkenin yaşamakta olduğu zorlukların neredeyse tamamına yakın olanının altında, yukarıda sözünü ettiğimiz değişimi sağlamak üzere aklın egemen olmayışı yatmaktadır. Yeni dünyada akılsız olmak ise yok olmayı tercih etmek demektir.
Nitelikli İşgücü
Çin konusunda kopan gürültünün temelinde üretimin ana unsurlarından iki tanesi var: İşgücü ve enerji. Özellikle işgücü maliyetlerinin yüksek olduğu ülkelerde emek yoğun üretim tesislerinin başka ülkelere kaydırılması eğilimi sürüyor. Çin, bu ülkelerden sadece birisi…
Sanayi için hangi ülke ucuz emek ve enerji teklif ederse yatırımcı sermaye o ülkeye kayma eğilimi gösteriyor. Avrupa’da işgücü yoğun ülkelerin tesislerini hızla kaydırmaya başladıkları ülkeler arasında Polonya, Romanya dikkati çekiyor. Bu sürecin artarak Bulgaristan ve Ukrayna ile devam edeceği anlaşılıyor.
İşsizlik sorununu etkin biçimde yaşayan ülkelerden birisi olarak Türkiye de bu tesis kaydırmalarından kendi nasibini almak istemektedir. Fakat emek yoğun sektörlerin kendilerine daha uygun yeni yerleşim yerleri ararken dikkate aldıkları tek faktör emeğin fiyatı değildir. Öncelikle siyasal istikrar önemle dikkate alınıyor. Diğer kriterler arasında sosyal hakların ucuza mal olması, çalışma saatlerinin ucuza uzatılabilmesi ve en önemlisi işgücünün niteliği geliyor. Gelişmiş ülkelerden kaçmak isteyen üretim ve istihdam olanaklarını yakalayabilmek için işgücü kalitemizin yükseltilmesi kaçınılmaz görünmekte.
Sanayi için işgücü kavramı, mühendisten düz işçiye kadar olan bir emek dizilimini ifade ediyor. Bu bağlamda yönetici olduğu kadar bizzat üretimin içinde yer alan mühendislerin özel bir önemi var. Bu bağlamda “Gerçekten gelişmiş ülkelerden kayan üretim tesislerinin yükünü kaldırabilecek nitelikte mühendislerimiz var mı?”, “Üniversitelerimiz bu nitelikte mühendisleri yetiştirmek için gerekli biçimde donatılmış mı?” soruları zihinleri ciddi anlamda meşgul ediyor.
Mühendis arayan işletmelerin verdikleri ilanlara baktığımızda mühendis yetiştirme kalitemiz hakkında ilk ipuçlarına sahip olmaya başlıyoruz. Genelde ilanlarda istenen mühendis kalitesi, bir elin parmaklarını geçmeyen üniversite isimleri ile sınırlanıyor.
Üniversitelerimizin genelde bilim ve araştırma kuruluşları olmaktan çok, öğretim kurumları niteliğine sahip olduğunu biliyoruz. Üniversitelerde yapılan bilimsel araştırma ve yazılan makale sayılarına bakıldığında bu gerçek, kendini ele veriyor. Diğer yandan üniversitelerimizle yüksek okullarımızın teknik eleman yetiştirmedeki başarısından da kuşku duyduğumuz noktalar pek az değil. İstihdam açısından bakıldığında; ismi “iyi” olarak bilinen üniversitelerden birinin mezunu olmayan genç teknik eleman, güçlü üretim şirketlerinde iş bulmakta ciddi zorluklarla karşılaşıyor.
Başta mühendisler olmak üzere, teknik elemanların istihdam edildikleri yerler açısından bakıldığında da ilginç manzaralar var. Bazı işletmelerde mühendisler, sadece işletmeyi zorunlu tutan mevzuat veya iş bağlantıları nedeniyle göstermelik görevler yapıyorlar. Diğer yandan yurtdışına açılmaya çalışan küçük ve orta ölçekli işletmeler ise nitelikli mühendis ve teknik eleman bulmakta zorlanıyorlar.
Bugünün dünyasında mühendislik kalitesi, teknik bilgi yanında tanımlayan yabancı dil ve bilgisayar bilgisi gibi başka unsurları da içerecek şekilde donanmak zorunda. Ana dil yanında giderek tek yabancı dil de yetersiz kalmaya başladı. Bu noktayı genç insanlar kadar onların eğitimini üstlenen kişi ve kuruluşlara da hatırlatmak isterim. Özetle; bugünün iş dünyasında var ve sürdürülebilir olabilmek için gerçekten kaliteli, akıllı, çevik ve esnek olmak gerekiyor.
Gürcan Banger
Bilgi, son 30-35 yılda gerçekten çok değerli hale geldi. Bilişimin bu denli önemli olmasının nedeni, bu değerlenme ile açıklanabilir. Tabii ki bilgi kendiliğinden değerli hale gelmiyor; bilgiye sahip olmayı ve onu üretim - yönetim süreçlerinde kullanmayı değerli yapan olaylar yaşanıyor.
Küreselleşmenin doğal etkilerinden birisi olarak bir noktada üretilen yeni bilgi, Dünya’nın başka köşelerine kolaylıkla ulaşıyor. İletişimdeki gelişmeler, teknolojik bilginin yanında ürün ve hizmetlerin fiyat ve kalite bilgilerine de kolayca ulaşılmasını sağladı. Küreselleşme ile küçülen Dünya ölçeği, satıcılar için erişim mesafesini kısaltırken müşterileri de ürün ve hizmetlere yaklaştırdı.
Üretici şirketler açısından bakıldığında artık kaliteli ürün yapmak yeterli değil. Hatta “Biz kaliteli ürün ve hizmet sunuyoruz” demek de bir imaj unsuru olmaktan çıktı. Artık her ürün, pazarda yer alabilmek için kaçınılmaz biçimde kaliteli olmak zorunda… Bu nedenle mal ve hizmet üreticileri, olağanlaşan kalite anlayışı yanında kendilerine başka farklılık alanları bulmak zorundalar. İşte bilişim ve iletişim alanındaki yüksek teknolojiye olan ihtiyaçların bir nedeni de bu farklılığın yaratılması ihtiyacı.
Yüksek teknoloji derken, bu bağlamda yüksek nitelikli iş görme (know-how) ve yönetim yaklaşım ve tekniklerini de anlamak gerekli. Bir şirketin sadece yüksek teknolojiye yatırım yaparak istediği yüksek noktaya ulaşması mümkün değil. Bu amaçla kendi içindeki iş yapma ve yönetme biçimlerini de yenileştirmek (inovasyon yapmak) zorunda… Dün bilgi işlem veya bilişim olarak isimlendirdiğimiz şirket birimlerinin yerine “bilişim yönetişimi” gibi kavram ve kurullardan söz etmemizin ardında bu yeni anlayışlar var.
Artan rekabet koşullarını karşılamak üzere üretim ve yönetim yaklaşımlarını iyileştirmenin ana noktalarından birisi de şirketin insan kaynaklarına yatırım yapması. İnsan malzemesini geliştiremeyen bir kuruluşun, teknoloji yatırımı ile doğru yükselişi yakalamasını bekleyemeyiz.
Özetlersek; iş anlamında yeni dünyayı tanımlayan üç ana faktör var: Yüksek teknoloji, insan kaynaklarına yatırım ve yeni iş yapma model ve tekniklerinin geliştirilmesi. Bunlardan birisini gözden kaçırarak çağdaş başarıyı elde etmek mümkün değildir.
Yukarıda sözünü ettiğim her üç faktör de üzerinde çalışılması, emek verilmesi ve kaynak harcanması gereken konulardır. Bunlar, şirketlerin içyapılarında kendiliğinden gelişmezler. Kendiliğinden olan, çürüme ve yozlaşmadır.
Bugün ülkenin yaşamakta olduğu zorlukların neredeyse tamamına yakın olanının altında, yukarıda sözünü ettiğimiz değişimi sağlamak üzere aklın egemen olmayışı yatmaktadır. Yeni dünyada akılsız olmak ise yok olmayı tercih etmek demektir.
Nitelikli İşgücü
Çin konusunda kopan gürültünün temelinde üretimin ana unsurlarından iki tanesi var: İşgücü ve enerji. Özellikle işgücü maliyetlerinin yüksek olduğu ülkelerde emek yoğun üretim tesislerinin başka ülkelere kaydırılması eğilimi sürüyor. Çin, bu ülkelerden sadece birisi…
Sanayi için hangi ülke ucuz emek ve enerji teklif ederse yatırımcı sermaye o ülkeye kayma eğilimi gösteriyor. Avrupa’da işgücü yoğun ülkelerin tesislerini hızla kaydırmaya başladıkları ülkeler arasında Polonya, Romanya dikkati çekiyor. Bu sürecin artarak Bulgaristan ve Ukrayna ile devam edeceği anlaşılıyor.
İşsizlik sorununu etkin biçimde yaşayan ülkelerden birisi olarak Türkiye de bu tesis kaydırmalarından kendi nasibini almak istemektedir. Fakat emek yoğun sektörlerin kendilerine daha uygun yeni yerleşim yerleri ararken dikkate aldıkları tek faktör emeğin fiyatı değildir. Öncelikle siyasal istikrar önemle dikkate alınıyor. Diğer kriterler arasında sosyal hakların ucuza mal olması, çalışma saatlerinin ucuza uzatılabilmesi ve en önemlisi işgücünün niteliği geliyor. Gelişmiş ülkelerden kaçmak isteyen üretim ve istihdam olanaklarını yakalayabilmek için işgücü kalitemizin yükseltilmesi kaçınılmaz görünmekte.
Sanayi için işgücü kavramı, mühendisten düz işçiye kadar olan bir emek dizilimini ifade ediyor. Bu bağlamda yönetici olduğu kadar bizzat üretimin içinde yer alan mühendislerin özel bir önemi var. Bu bağlamda “Gerçekten gelişmiş ülkelerden kayan üretim tesislerinin yükünü kaldırabilecek nitelikte mühendislerimiz var mı?”, “Üniversitelerimiz bu nitelikte mühendisleri yetiştirmek için gerekli biçimde donatılmış mı?” soruları zihinleri ciddi anlamda meşgul ediyor.
Mühendis arayan işletmelerin verdikleri ilanlara baktığımızda mühendis yetiştirme kalitemiz hakkında ilk ipuçlarına sahip olmaya başlıyoruz. Genelde ilanlarda istenen mühendis kalitesi, bir elin parmaklarını geçmeyen üniversite isimleri ile sınırlanıyor.
Üniversitelerimizin genelde bilim ve araştırma kuruluşları olmaktan çok, öğretim kurumları niteliğine sahip olduğunu biliyoruz. Üniversitelerde yapılan bilimsel araştırma ve yazılan makale sayılarına bakıldığında bu gerçek, kendini ele veriyor. Diğer yandan üniversitelerimizle yüksek okullarımızın teknik eleman yetiştirmedeki başarısından da kuşku duyduğumuz noktalar pek az değil. İstihdam açısından bakıldığında; ismi “iyi” olarak bilinen üniversitelerden birinin mezunu olmayan genç teknik eleman, güçlü üretim şirketlerinde iş bulmakta ciddi zorluklarla karşılaşıyor.
Başta mühendisler olmak üzere, teknik elemanların istihdam edildikleri yerler açısından bakıldığında da ilginç manzaralar var. Bazı işletmelerde mühendisler, sadece işletmeyi zorunlu tutan mevzuat veya iş bağlantıları nedeniyle göstermelik görevler yapıyorlar. Diğer yandan yurtdışına açılmaya çalışan küçük ve orta ölçekli işletmeler ise nitelikli mühendis ve teknik eleman bulmakta zorlanıyorlar.
Bugünün dünyasında mühendislik kalitesi, teknik bilgi yanında tanımlayan yabancı dil ve bilgisayar bilgisi gibi başka unsurları da içerecek şekilde donanmak zorunda. Ana dil yanında giderek tek yabancı dil de yetersiz kalmaya başladı. Bu noktayı genç insanlar kadar onların eğitimini üstlenen kişi ve kuruluşlara da hatırlatmak isterim. Özetle; bugünün iş dünyasında var ve sürdürülebilir olabilmek için gerçekten kaliteli, akıllı, çevik ve esnek olmak gerekiyor.
10 Mart 2011 Perşembe
İş Kültürü Dur-Duraksız Değişiyor
İş Kültürü Dur-Duraksız Değişiyor
Gürcan Banger
Verimliliğin bir işletme için en önemli özellik olduğu bir dönemi yaşıyoruz. Bir zamanlar sadece üretebilmek yeterli iken ulaştığımız yeni zamanlarda üretimde veya satışta verimli olabilmek ilk sırayı alıyor.
Gelişen teknoloji, üretim süreçlerinin önündeki pek çok engeli aşmamızı sağladı. Hem mal hem de hizmet üretiminde yeni kolaylıklar sağlanırken rekabet, şirketler için en ciddi tehditler arasında yer almaya devam ediyor. Bu nedenle verimliliğin artık çok özel bir yeri var.
Nasıl büyümeli?
Geçmişte pazarlama firmalarının ilk hedefi, yüksek ciro elde etmekti. Buna müşteri sayısını çoğaltmayı da ekleyebiliriz. Bugün ticarette bu tür hedefler koymak biraz demode sayılıyor. Yeni zamanlara özgü demodelik kavramının altında da yukarıda sözünü ettiğim teknoloji ve rekabetteki gelişmeler var.
O zaman ticaret üzerine kurulmuş firmaların hedefi ne olmalı? Yeni hedef, ciro ve müşteri sayısı yerine verimlilik artışı olarak konuluyor. Bir başka deyişle; firmalar, karlı, verimli ve planlı biçimde büyümeyi hedeflemeliler.
Kalite
Son yıllarda kalite kavramı yaşamın pek çok alanında sıklıkla kullanılır oldu. Biraz abartılı da olsa kalite kavramının da demode olduğunu söyleyebilirim. İtirazlara muhatap olmadan hemen yaklaşımımı açıklayayım. Kaliteyi demode saymam, bir hedef olarak kabul edilmesi durumunda geçerlidir. Çünkü bugünün teknoloji ve rekabet dünyasında kalite bir zorunluluktur; bu nedenle hedef olarak konulması yenilikçi bir değişim hedefi olamaz. Bugün kalite, olmazsa olmazdır. Kalite, şirketin doğal bir özelliği olmalıdır, hedefi değil.
Kalite bir hedef olamayacağına göre çağdaş bir şirket için yeni zamanlara özgü hedef ne olabilir? Kalitenin ve nitelikli üretimin bir şirket özelliği haline geldiği dünyada yeni hedef, farklılıktır. Şirketler, farklı olmayı önlerine hedef olarak koymalılar. Her şirket, toplumda kendisine uygun olarak belirlediği bir boşluğu doldurmalı, bir ihtiyacı karşılamalıdır.
Değişim
Sıklıkla ele aldığım bir kaç yaklaşım var. Birincisi; artık değişimin de değişmekte olduğu. İkincisi ise sadece değişmek için değişime talip olunmaması gereği. Ama bir diğer gerçek de bugünü belirleyen en önemli özelliklerden birisinin dinamizm olduğu…
Yeni zamanlarda işletmeleri aynı yaklaşımlarla yönetmek mümkün değil. Çünkü siz yavaşladığınızda, rakiplerinize sizi geçme fırsatı veriyorsunuz. Bu nedenle şirketler, yakın ve uzak çevreleri ile dış ve iç faktörleri sürekli dikkatle izlemek ve uygun davranış modellerini geliştirmek zorundalar.
Bir başka deyişle; mal ve hizmet üretirken alışılagelmiş uygulama ve iş süreçlerini izlemek, bazılarından vazgeçerken bazılarını değiştirmek ve yenilemek gerekir. Dolayısıyla yeni zamanların şirketi, sürekli gözaltında ve denetimde olmak zorunda…
Yüksek teknoloji iş süreçlerini kolaylaştırıken artan rekabet, işletme yaşamını zorlaştırıyor. Teşbihte hata olmaz; yaşanan dönem, şirketler için tavşan uykusu zamanı… Derin uykulara dalmaya gelmez.
Dünya değişiyor
Her bilim dalında, her disiplinde veya her sınaî ve ticari sektörde öyle hızlı değişimler oluyor ki, artık alanın tümüne hâkim olmak mümkün değil. Ekonomik sektörler, uzmanlık gerektiren alt sektörlere bölünmeye devam ediyor. Dünkü bütünsellikten bugünkü ayrıntılara doğru hızlı ve kaçınılmaz bir geçiş var.
Ürün çeşitlemesi
Üretici şirketlerin, pazarlama firmalarının dünkü tercihleri, sınırsız ürün çeşidi ve sonsuz stok ana fikri üzerine kurulmuştu. Böylece müşteri ihtiyaçlarının kolayca karşılanabileceği düşünülüyordu.
Benzer biçimde her şirket, neredeyse tüm değişik tüketici grupları için üretim ve pazarlama yapma zihniyetinde idi. Bugün ekonominin kıt kaynak, sonsuz ihtiyaç ikilemini daha fazla yaşıyoruz. Bu bağlamda şirketlere katma değeri yüksek, karlı ama daha az sayıda ürün çeşitlemesi öneriliyor.
Daha az çeşitlilikte ürün yapılmasına rağmen her ürünün satış performansı kendi başına değerlendiriliyor. Performans düşüklüğü gösteren her ürün, acımasızca bir yenisi ile değiştiriliyor. Adeta ürünler de bir spor takımının oyuncuları gibi; formsuzluk gösteren takımdaki yerini anında kaybediyor. Dünya’nın büyük şirketlerini izlediğinizde son yıllarda onların da daha az ürün çeşidi ile çalıştığını ama toplam getirilerinin önceki döneme göre yükseldiğini göreceksiniz.
Pazarın emme gücü
Ticari pazarı bir süngere benzetebilirsiniz. Emebileceği suyun belli bir sınırı vardır. Bu nedenle bir işletmenin satışlarının artmaması veya düşmesi durumlarında pazarın doygun hale geldiğinden şikâyet edilir.
Burada dikkat etmemiz gereken nokta şudur: Sonsuz ömürlü olması gereken, ürün değil, şirkettir. Bir başka deyişle; şirketin bazı geleneksel ürünlerine saplanıp kalmaması gerekir. Hızlı ürün değiştirebilme, bugünün doğru yönetim ve işletme ilkeleri arasında ciddi bir yere sahiptir.
Çok yakında spor malzemeleri üreten şirketlerde yaşanan gelişmeleri incelediğinizde, ürün değiştirmenin ne demek olduğunu çok daha yakından gözleyebilirsiniz. Son zamanlarda Dünya’nın ünlü spor malzemeleri üreticileri, hızla hazır giyim sektörlerinde yer alabilmek için yatırımlar yapıyorlar, başka şirketlere ortak oluyorlar veya onları satın alıyorlar.
Demek ki, bazı alt sektörlerde veya ürün çeşitlerinde doygunluk hissedilmesi durumunda bu tür pazarları ateşlemek politikaları yanında o türünden vazgeçerek yenilerini bulmak ve onlara yönelmek de ufkumuz içinde olmalı.
Aile işletmesinden kurumsal şirkete
İster ekonomik ister sivil bugünün kuruluşlarının önündeki birincil hedeflerden birisi, hiç kuşkusuz kurumsallaşmadır. Şirketler söz konusu olduğunda, bunları aile firmaları olmaktan kurtarıp profesyonel yöneticiler tarafından yönetilen varlıklar haline dönüştürmeliyiz. Tabii ki; genel müdürlerin, danışmanların, üst düzey yöneticilerin gelecekleri de aile bireyleri olan patronların iki dudakları arasında olmamalıdır. Lig devam ederken biteviye teknik direktör değiştiren bir spor kulübünün şampiyon olduğu görülmüş bir örnek değildir.
Bugün, dünden farklı… Yarın da bugünden farklı olacak. Tabii ki, bunu fark edenler ve edemedikleri için üzülenler olacak. Kıssadan hisse...
Gürcan Banger
Verimliliğin bir işletme için en önemli özellik olduğu bir dönemi yaşıyoruz. Bir zamanlar sadece üretebilmek yeterli iken ulaştığımız yeni zamanlarda üretimde veya satışta verimli olabilmek ilk sırayı alıyor.
Gelişen teknoloji, üretim süreçlerinin önündeki pek çok engeli aşmamızı sağladı. Hem mal hem de hizmet üretiminde yeni kolaylıklar sağlanırken rekabet, şirketler için en ciddi tehditler arasında yer almaya devam ediyor. Bu nedenle verimliliğin artık çok özel bir yeri var.
Nasıl büyümeli?
Geçmişte pazarlama firmalarının ilk hedefi, yüksek ciro elde etmekti. Buna müşteri sayısını çoğaltmayı da ekleyebiliriz. Bugün ticarette bu tür hedefler koymak biraz demode sayılıyor. Yeni zamanlara özgü demodelik kavramının altında da yukarıda sözünü ettiğim teknoloji ve rekabetteki gelişmeler var.
O zaman ticaret üzerine kurulmuş firmaların hedefi ne olmalı? Yeni hedef, ciro ve müşteri sayısı yerine verimlilik artışı olarak konuluyor. Bir başka deyişle; firmalar, karlı, verimli ve planlı biçimde büyümeyi hedeflemeliler.
Kalite
Son yıllarda kalite kavramı yaşamın pek çok alanında sıklıkla kullanılır oldu. Biraz abartılı da olsa kalite kavramının da demode olduğunu söyleyebilirim. İtirazlara muhatap olmadan hemen yaklaşımımı açıklayayım. Kaliteyi demode saymam, bir hedef olarak kabul edilmesi durumunda geçerlidir. Çünkü bugünün teknoloji ve rekabet dünyasında kalite bir zorunluluktur; bu nedenle hedef olarak konulması yenilikçi bir değişim hedefi olamaz. Bugün kalite, olmazsa olmazdır. Kalite, şirketin doğal bir özelliği olmalıdır, hedefi değil.
Kalite bir hedef olamayacağına göre çağdaş bir şirket için yeni zamanlara özgü hedef ne olabilir? Kalitenin ve nitelikli üretimin bir şirket özelliği haline geldiği dünyada yeni hedef, farklılıktır. Şirketler, farklı olmayı önlerine hedef olarak koymalılar. Her şirket, toplumda kendisine uygun olarak belirlediği bir boşluğu doldurmalı, bir ihtiyacı karşılamalıdır.
Değişim
Sıklıkla ele aldığım bir kaç yaklaşım var. Birincisi; artık değişimin de değişmekte olduğu. İkincisi ise sadece değişmek için değişime talip olunmaması gereği. Ama bir diğer gerçek de bugünü belirleyen en önemli özelliklerden birisinin dinamizm olduğu…
Yeni zamanlarda işletmeleri aynı yaklaşımlarla yönetmek mümkün değil. Çünkü siz yavaşladığınızda, rakiplerinize sizi geçme fırsatı veriyorsunuz. Bu nedenle şirketler, yakın ve uzak çevreleri ile dış ve iç faktörleri sürekli dikkatle izlemek ve uygun davranış modellerini geliştirmek zorundalar.
Bir başka deyişle; mal ve hizmet üretirken alışılagelmiş uygulama ve iş süreçlerini izlemek, bazılarından vazgeçerken bazılarını değiştirmek ve yenilemek gerekir. Dolayısıyla yeni zamanların şirketi, sürekli gözaltında ve denetimde olmak zorunda…
Yüksek teknoloji iş süreçlerini kolaylaştırıken artan rekabet, işletme yaşamını zorlaştırıyor. Teşbihte hata olmaz; yaşanan dönem, şirketler için tavşan uykusu zamanı… Derin uykulara dalmaya gelmez.
Dünya değişiyor
Her bilim dalında, her disiplinde veya her sınaî ve ticari sektörde öyle hızlı değişimler oluyor ki, artık alanın tümüne hâkim olmak mümkün değil. Ekonomik sektörler, uzmanlık gerektiren alt sektörlere bölünmeye devam ediyor. Dünkü bütünsellikten bugünkü ayrıntılara doğru hızlı ve kaçınılmaz bir geçiş var.
Ürün çeşitlemesi
Üretici şirketlerin, pazarlama firmalarının dünkü tercihleri, sınırsız ürün çeşidi ve sonsuz stok ana fikri üzerine kurulmuştu. Böylece müşteri ihtiyaçlarının kolayca karşılanabileceği düşünülüyordu.
Benzer biçimde her şirket, neredeyse tüm değişik tüketici grupları için üretim ve pazarlama yapma zihniyetinde idi. Bugün ekonominin kıt kaynak, sonsuz ihtiyaç ikilemini daha fazla yaşıyoruz. Bu bağlamda şirketlere katma değeri yüksek, karlı ama daha az sayıda ürün çeşitlemesi öneriliyor.
Daha az çeşitlilikte ürün yapılmasına rağmen her ürünün satış performansı kendi başına değerlendiriliyor. Performans düşüklüğü gösteren her ürün, acımasızca bir yenisi ile değiştiriliyor. Adeta ürünler de bir spor takımının oyuncuları gibi; formsuzluk gösteren takımdaki yerini anında kaybediyor. Dünya’nın büyük şirketlerini izlediğinizde son yıllarda onların da daha az ürün çeşidi ile çalıştığını ama toplam getirilerinin önceki döneme göre yükseldiğini göreceksiniz.
Pazarın emme gücü
Ticari pazarı bir süngere benzetebilirsiniz. Emebileceği suyun belli bir sınırı vardır. Bu nedenle bir işletmenin satışlarının artmaması veya düşmesi durumlarında pazarın doygun hale geldiğinden şikâyet edilir.
Burada dikkat etmemiz gereken nokta şudur: Sonsuz ömürlü olması gereken, ürün değil, şirkettir. Bir başka deyişle; şirketin bazı geleneksel ürünlerine saplanıp kalmaması gerekir. Hızlı ürün değiştirebilme, bugünün doğru yönetim ve işletme ilkeleri arasında ciddi bir yere sahiptir.
Çok yakında spor malzemeleri üreten şirketlerde yaşanan gelişmeleri incelediğinizde, ürün değiştirmenin ne demek olduğunu çok daha yakından gözleyebilirsiniz. Son zamanlarda Dünya’nın ünlü spor malzemeleri üreticileri, hızla hazır giyim sektörlerinde yer alabilmek için yatırımlar yapıyorlar, başka şirketlere ortak oluyorlar veya onları satın alıyorlar.
Demek ki, bazı alt sektörlerde veya ürün çeşitlerinde doygunluk hissedilmesi durumunda bu tür pazarları ateşlemek politikaları yanında o türünden vazgeçerek yenilerini bulmak ve onlara yönelmek de ufkumuz içinde olmalı.
Aile işletmesinden kurumsal şirkete
İster ekonomik ister sivil bugünün kuruluşlarının önündeki birincil hedeflerden birisi, hiç kuşkusuz kurumsallaşmadır. Şirketler söz konusu olduğunda, bunları aile firmaları olmaktan kurtarıp profesyonel yöneticiler tarafından yönetilen varlıklar haline dönüştürmeliyiz. Tabii ki; genel müdürlerin, danışmanların, üst düzey yöneticilerin gelecekleri de aile bireyleri olan patronların iki dudakları arasında olmamalıdır. Lig devam ederken biteviye teknik direktör değiştiren bir spor kulübünün şampiyon olduğu görülmüş bir örnek değildir.
Bugün, dünden farklı… Yarın da bugünden farklı olacak. Tabii ki, bunu fark edenler ve edemedikleri için üzülenler olacak. Kıssadan hisse...
7 Mart 2011 Pazartesi
Sonuna Kadar Delifişeklik
Sonuna Kadar Delifişeklik
Gürcan Banger
Dünyanın ünlü yönetim ve buna bağlı olarak kişisel gelişim düşünürlerinin sıralamasını yapan bir derecelendirme kuruluşu var: thinker50.com iki yılda bir olmak üzere elli isimlik bir yönetim guruları listesi yayınlıyor. 2009 listesinde Kjell A. Nordström ve Jonas Ridderstråle 23’üncü sırada yer aldı. 2007’de “Funky Business Forever” isimli kitapları yayınlandığı sırada dünya sıralamasında 13’üncü ve Avrupa sıralamasında 1’inci sırada yer almışlardı. (Bu sıralar kitapçı raflarında tekrar yer almaya başlayan bu kitap, 2008 yılında “Sonuna Kadar Delifişeklik: Kapitalizmin keyfi Nasıl Çıkar?” adıyla Optimist Yayınları arasında Türkçeleştirilerek basıldı.)
Kjell Anders Nordström 1958 doğumlu İsveçli iktisatçı, yazar ve konuşmacı. Dr. Jonas Ridderstråle ise 1966 doğumlu İsveçli iş kültürü düşünürü, yazar ve konuşmacı. Bu iki uzman genelde çalışmalarını birlikte yapmayı tercih ediyorlar. İş dünyası ve iş kültürü düşünü alanında ABD dışında bir ülkenin vatandaşları olarak dünya çapında isim yapmaları ise konunun bir ilginç yanı… Ne yazı ki, thinker50.com türünde listelerde bizim ülkemizden, üniversitelerimizden veya iş dünyamızdan isimleri görmek mümkün olmuyor.
Aslında iki İsveçlinin kendi alanlarında prim ve isim yapmış olmalarının pek de şaşırtıcı bir yönü yok. Üniversiteler ve sanayi işletmeleri arasında bilgi akışı performansında ve rekabetçilikte dünya dördüncüsü olan İsveç’in uzmanlarının gurular listelerinde yer almaları son derece olağan. Türkiye’nin bilgi akışında 41’inci ve rekabetçilikte 48’inci olduğunu hatırlayıp bu tür disiplinlerde neden marka isimler geliştiremediğimizi kolayca kavrayabiliriz.
Karaoke ve delifişeklik
Dönelim Nordström ve Ridderstråle’ye… Bir TV ekranının üzerinden şarkı sözleri geçiyor ve siz, sözleri göz ucuyla izleyip o şarkıyı seslendiren şarkıcıyı taklit ederek şarkı söylüyorsunuz. Buna “karaoke” adı veriliyor. Temel düşünce, taklit etmek üzerine kurulmuş.
Önce 2000’de “Delifişeklik (Funky Business: Talent Makes Capital Dance)” ve ardından 2003’te “Karaoke Kapitalizmi (Karaoke Capitalism: Management For Mankind)” kitaplarını yazan Jones Ridderstråle ve Kjell A. Nordström iş yaşamına bakışlarını karaoke üzerine biçimlendirmişler. İş yaşamının, şirketlerin birbirlerini taklit etmek üzerine kurulmuş olduğunu söylüyorlar. İddialarına göre otomobil şirketleri, kafeler, TV dizileri, velhasıl herkes ve her kuruluş birbirini taklit ediyor.
İş dünyasının yeni türden filozofları sayılan yazarlara göre; bugünün iş kültürü ortamında gerçek anlamda başarılı olmak, ancak karaokeden (taklitten) uzaklaşarak mümkündür. Özetle; önümüzde uzanan yeni iş döneminde başarılı olmanın yolu özgün olmaktan geçmekte…
Taklitin karşıtı, yenilikçilik (inovasyon) ve yaratıcılıktan kaynaklanan özgünlük… Yeni dönemin başarıları, bu yaklaşıma sahip olan şirketlerin ve işletmelerin olacak.
Müşteri ilişkileri
Yeni iş döneminde şirketlerin başarısı, uzun soluklu olmaları ve müşteriler ile iyi ilişkiler kurmalarına da bağlı olacak. Müşterileri ile birlikte bir aile olmayı becerebilen şirketlerin daha sağlıklı bir yaşam süreci geçirdikleri anlaşılıyor.
Mal veya hizmet satışı sonrasında da müşterilerini izleyen, onları sürekli olarak bilgilendirerek ilişkilerini sıcak tutan şirketlerin başarısı, cep telefonu ve otomotiv sektöründe doğrulanmış durumda.
Yeni Normal
Ridderstrale ve Nordström, Karaoke Kapitalizmi tezlerini “Yeni Normal” adını verdikleri bir başka tez üzerine kuruyorlar. “Yeni Normal”, son 2 yıldır özellikle iş dünyasında sıkça tartışılmaya başlanan bir görüş.
“Yeni Normal” anlayışı, 20’nci yüzyıl ile sona ermiş gibi görünen “alışılmışlıklar” döneminin sonunu işaret eden bir yaklaşım… Günümüzde var olan pek çok toplumda “normal” anlayışının kaybolmakta (hatta kaybolmuş) olduğundan dem vuruyor. Bireylerin, ortalama özellikleri olan mal ve hizmetler yerine farklılaşmış ve özelleşmiş olanlara doğru eğilim geliştirmekte olduklarından söz ediyor. Bir başka deyişle; dün “anormal” kabul edilen, bugün “Yeni Normal" olarak benimseniyor.
Ridderstråle ve Nordström, tabii ki öncelikle ekonomik olarak gelişmiş Batı toplumlarını gözönünde bulundurarak orta sınıfın giderek yok olduğunu, buna bağlı olarak “ortalama / standart” özellikte mal ve hizmetlerin talebinin de düştüğünü ifade ediyorlar. Yaşamın ortası daralırken, insanlar altta veya üstte kendi yerlerini alıyorlar.
Özgün ve yenilikçi olmak
“Yeni Normal” ve “Karaoke Kapitalizmi” tezlerinin pek çok yönden eleştirilebileceğini iddia edenlere katılırım. Özellikle siyasal bir pencereden bakıldığında söylenecek pek çok söz olabilir. Ama sanırım, Ridderstråle ve Nordström’ün “Yarış farklılaştı. Taklitçilikten kurtulun. Özgün olun.” biçimindeki tezlerine siz de katılırsınız.
Bugünün iş dünyasında kalıcı, sürdürülebilir ve katma değerli olabilmek için hem ürün hem ürüne bağlı hizmet hem de iş modeli bazında yenilikçi olmak gerekiyor. Geçmişteki iş ortamında bu saydıklarımdan birisi yeterli olabiliyordu. Bugün ise ürünü, ona eklemlenmiş hizmeti ve iş modelini birlikte yenilemek ve geliştirmek gerekiyor. Artık zor şartları olan bir iş kültürü ortamındayız.
Gürcan Banger
Dünyanın ünlü yönetim ve buna bağlı olarak kişisel gelişim düşünürlerinin sıralamasını yapan bir derecelendirme kuruluşu var: thinker50.com iki yılda bir olmak üzere elli isimlik bir yönetim guruları listesi yayınlıyor. 2009 listesinde Kjell A. Nordström ve Jonas Ridderstråle 23’üncü sırada yer aldı. 2007’de “Funky Business Forever” isimli kitapları yayınlandığı sırada dünya sıralamasında 13’üncü ve Avrupa sıralamasında 1’inci sırada yer almışlardı. (Bu sıralar kitapçı raflarında tekrar yer almaya başlayan bu kitap, 2008 yılında “Sonuna Kadar Delifişeklik: Kapitalizmin keyfi Nasıl Çıkar?” adıyla Optimist Yayınları arasında Türkçeleştirilerek basıldı.)
Kjell Anders Nordström 1958 doğumlu İsveçli iktisatçı, yazar ve konuşmacı. Dr. Jonas Ridderstråle ise 1966 doğumlu İsveçli iş kültürü düşünürü, yazar ve konuşmacı. Bu iki uzman genelde çalışmalarını birlikte yapmayı tercih ediyorlar. İş dünyası ve iş kültürü düşünü alanında ABD dışında bir ülkenin vatandaşları olarak dünya çapında isim yapmaları ise konunun bir ilginç yanı… Ne yazı ki, thinker50.com türünde listelerde bizim ülkemizden, üniversitelerimizden veya iş dünyamızdan isimleri görmek mümkün olmuyor.
Aslında iki İsveçlinin kendi alanlarında prim ve isim yapmış olmalarının pek de şaşırtıcı bir yönü yok. Üniversiteler ve sanayi işletmeleri arasında bilgi akışı performansında ve rekabetçilikte dünya dördüncüsü olan İsveç’in uzmanlarının gurular listelerinde yer almaları son derece olağan. Türkiye’nin bilgi akışında 41’inci ve rekabetçilikte 48’inci olduğunu hatırlayıp bu tür disiplinlerde neden marka isimler geliştiremediğimizi kolayca kavrayabiliriz.
Karaoke ve delifişeklik
Dönelim Nordström ve Ridderstråle’ye… Bir TV ekranının üzerinden şarkı sözleri geçiyor ve siz, sözleri göz ucuyla izleyip o şarkıyı seslendiren şarkıcıyı taklit ederek şarkı söylüyorsunuz. Buna “karaoke” adı veriliyor. Temel düşünce, taklit etmek üzerine kurulmuş.
Önce 2000’de “Delifişeklik (Funky Business: Talent Makes Capital Dance)” ve ardından 2003’te “Karaoke Kapitalizmi (Karaoke Capitalism: Management For Mankind)” kitaplarını yazan Jones Ridderstråle ve Kjell A. Nordström iş yaşamına bakışlarını karaoke üzerine biçimlendirmişler. İş yaşamının, şirketlerin birbirlerini taklit etmek üzerine kurulmuş olduğunu söylüyorlar. İddialarına göre otomobil şirketleri, kafeler, TV dizileri, velhasıl herkes ve her kuruluş birbirini taklit ediyor.
İş dünyasının yeni türden filozofları sayılan yazarlara göre; bugünün iş kültürü ortamında gerçek anlamda başarılı olmak, ancak karaokeden (taklitten) uzaklaşarak mümkündür. Özetle; önümüzde uzanan yeni iş döneminde başarılı olmanın yolu özgün olmaktan geçmekte…
Taklitin karşıtı, yenilikçilik (inovasyon) ve yaratıcılıktan kaynaklanan özgünlük… Yeni dönemin başarıları, bu yaklaşıma sahip olan şirketlerin ve işletmelerin olacak.
Müşteri ilişkileri
Yeni iş döneminde şirketlerin başarısı, uzun soluklu olmaları ve müşteriler ile iyi ilişkiler kurmalarına da bağlı olacak. Müşterileri ile birlikte bir aile olmayı becerebilen şirketlerin daha sağlıklı bir yaşam süreci geçirdikleri anlaşılıyor.
Mal veya hizmet satışı sonrasında da müşterilerini izleyen, onları sürekli olarak bilgilendirerek ilişkilerini sıcak tutan şirketlerin başarısı, cep telefonu ve otomotiv sektöründe doğrulanmış durumda.
Yeni Normal
Ridderstrale ve Nordström, Karaoke Kapitalizmi tezlerini “Yeni Normal” adını verdikleri bir başka tez üzerine kuruyorlar. “Yeni Normal”, son 2 yıldır özellikle iş dünyasında sıkça tartışılmaya başlanan bir görüş.
“Yeni Normal” anlayışı, 20’nci yüzyıl ile sona ermiş gibi görünen “alışılmışlıklar” döneminin sonunu işaret eden bir yaklaşım… Günümüzde var olan pek çok toplumda “normal” anlayışının kaybolmakta (hatta kaybolmuş) olduğundan dem vuruyor. Bireylerin, ortalama özellikleri olan mal ve hizmetler yerine farklılaşmış ve özelleşmiş olanlara doğru eğilim geliştirmekte olduklarından söz ediyor. Bir başka deyişle; dün “anormal” kabul edilen, bugün “Yeni Normal" olarak benimseniyor.
Ridderstråle ve Nordström, tabii ki öncelikle ekonomik olarak gelişmiş Batı toplumlarını gözönünde bulundurarak orta sınıfın giderek yok olduğunu, buna bağlı olarak “ortalama / standart” özellikte mal ve hizmetlerin talebinin de düştüğünü ifade ediyorlar. Yaşamın ortası daralırken, insanlar altta veya üstte kendi yerlerini alıyorlar.
Özgün ve yenilikçi olmak
“Yeni Normal” ve “Karaoke Kapitalizmi” tezlerinin pek çok yönden eleştirilebileceğini iddia edenlere katılırım. Özellikle siyasal bir pencereden bakıldığında söylenecek pek çok söz olabilir. Ama sanırım, Ridderstråle ve Nordström’ün “Yarış farklılaştı. Taklitçilikten kurtulun. Özgün olun.” biçimindeki tezlerine siz de katılırsınız.
Bugünün iş dünyasında kalıcı, sürdürülebilir ve katma değerli olabilmek için hem ürün hem ürüne bağlı hizmet hem de iş modeli bazında yenilikçi olmak gerekiyor. Geçmişteki iş ortamında bu saydıklarımdan birisi yeterli olabiliyordu. Bugün ise ürünü, ona eklemlenmiş hizmeti ve iş modelini birlikte yenilemek ve geliştirmek gerekiyor. Artık zor şartları olan bir iş kültürü ortamındayız.
9 Şubat 2011 Çarşamba
Yeni Ekonomi, Yeni İş Modeli ve Eskişehir
Yeni Ekonomi, Yeni İş Modeli ve Eskişehir
Gürcan Banger
Kabul etmemiz gereken bir gerçek var: İş dünyasında kalıcı ve sürdürülebilir olmak, eski dönemlere göre çok daha zor. Bir başka gerçek ise zamanın ruhu ve çevre şartları iş dünyasını her dönemde farklı stratejiler ve politikalar üretmeye zorunlu kılıyor. Bugünü dün gibi yönetmemiz mümkün değil. Bir yandan teknolojideki (özellikle bilişim ve iletişimdeki) gelişmeler, diğer yandan sosyal bilimlerin aldığı mesafe iş dünyasını çok farklı bir iş yapma noktasına getirdi.
Değişen İşletme
Bilişimin hız kazanması 1970’li yılların başlarında oldu. O zamandan bu yana gündeme gelen bilişim ve iletişim alanlarındaki gelişmeler, iş kültüründe çok önemli değişimlere neden oldu. Söz konusu değişiklikler, konuyla ilgili diğer kavramlarla etkileşimli olarak gelişti. Bu süreçte yönetim hiyerarşisi daha yalın ve sade bir hale geldi. Yalın yönetim, işletmelerin gündelik yaşmalarının bir parçası haline dönüşmeye başladı. Küçük ve orta ölçekli işletmelerin önemi arttı. Hiyerarşisiz ve dağıtık yönetim sistemi anlayışı genel kabul gördü.
Yeni çağın işletmelerinin odak noktası, ‘müşteri’ olarak benimsendi; bu politika, sıklıkla “Önce insan” olarak ifade edildi. Müşterinin ve dolayısıyla kalitenin önemsenmesi, toplam kalite adı verilen yeni bir yönetim anlayışına yol açtı. Böyle çalışanlar açısından sürekli eğitim (yaşam boyu eğitim) ihtiyacı ortaya çıktı. Yaşam boyu sürecek değişmeyen iş (meslek) yerine sürekli yenilenen geçerli iş kavramı ön plana geçti.
Bu arada küreselleşme ve tek merkezliliğin (ana fikir olarak) ortadan kalkması, işletmeleri herhangi bir yönden gelebilecek rekabete açık hale getirdi. Küçük ve orta büyüklükteki işletmeler önem kazanırken bilişim ve iletişimdeki gelişmelere bağlı olarak hiper marketler aracılığı ile üretici ve tüketicinin yüz yüze geldiği yeni bir pazar anlayışı oluştu. Yönetimdeki değişime iş yapma usullerindeki değişim eşlik etti. Pazarlama ve satış bu değişimden fazlasıyla payını aldı.
Eskişehir
Dünya’da bu gelişmeler olurken Eskişehir, (özellikle 1970-1990 diliminde) bu döneme hazırlıksız ve aymaz biçimde yakalandı. Yöredeki devlet işletmeleri, yüzyılın ortasındaki üstün niteliklerini çoktan kaybetmişlerdi ve zamanın değişen ruhunun pek de farkında değillerdi. Geleneksel sektörlerde yığılmış olan sermaye, yeni işletme modellerine gerek duyacak yeni sektörlere hareket etmekte hevesli değildi. Ticaret ve sanayi konularında yol gösterme ve özendirme işlevlerini yerine getirebilecek toplumsal örgütlenmeler de atıl kalınca Eskişehir işletme modeli, 2000’leri tanımlayan gelişmenin biraz uzağında kaldı. Bu nedenle ya değişim ihtiyacı oluşmadı ya da değişik nedenlerle engellendi.
Eskişehir’in demografik olarak incelenmesi, kentimizin Antalya, Kocaeli, İstanbul, Diyarbakır, İzmir veya Gaziantep gibi Türkiye’nin önemli çekim merkezleri kadar göç almadığını ifade ederken bir gerçeği gözlerden saklamaktadır. Eskişehir önemli ölçüde göç alan ve aynı oranda göç veren bir ildir. Bir başka deyişle; Eskişehir’de göç çok yönlüdür. Kent dışından gelenler yanında köy ve ilçelerden kent merkezine yoğun bir akış vardır. Kentte iki üniversitenin bulunması göç trafiğini daha karmaşık hale getirmektedir. Kentin nüfus yapısının sürekli değişikliğe uğraması, kentlilik kültürünü olumsuz yönde etkiler. Çağdaş işletmelerin önemli yapı taşları olan girişimcilik, diğer birey ve kuruluşlarla birlikte iş yapma becerisi ve takım ruhu, problem çözme performansındaki yükselme eğilimi kent kültürüne özgü kavramlardır. Kent kültürü, doğrudan örgüt kültürüne etki yapar. Kent kültürünün gelişmesi, işletme ve iş dünyası kültürünü de olumlu yönde etkileyecektir.
Çağdaş işletme ve e-iş
Çağdaş işletme anlayışı, elektronik işi (e-işi) de içine alan bilişim ve iletişim altyapısı ile inovasyon ve ar-ge alanlarına yatırım yapmayı zorunlu kılmaktadır. Dolayısıyla işletme içi bazı parasal kaynakların bu alanlara yatırılmak üzere ayrılması gerekmektedir. Ayrıca gerek donanım gerekse yazılım olarak bilişim altyapısının sıklıkla yenilenmesi zorunluluğu da ortadadır.
Diğer yandan Eskişehir iş dünyasının temel sorunlarının başında yatırılabilir kaynak kıtlığı gelmektedir. Söz konusu kaynaklar ise ancak kent dışı potansiyellerden aktarılabilir. (Aslına bakarsanız; gerekli kaynak, banka mevduatı olarak kentin bankalarında var; sadece hareketlenmiyor. Bu atalet sorunu çözülse, muhtemelen girişimci kaynak ihtiyacı da aşılmış olacak.) Kısaca söylenirse; Eskişehir işletmelerinin çağdaşlaşması, Eskişehir’in kendi sınırları dışından kazanacağı maddi kaynak ile çok yakından ilgilidir. Bu nedenle Eskişehir, kendine uygun yeni iş fikirleri ve iş yapma biçimleri üretmek zorundadır.
Yeni işletme anlayışının temel öğesi, “Önce insan ve sınırsız kalite” belgisi üzerine kurulmuştur. Ülkemizde ve kentimizde işletme kültürünün temel sorunlarından birisi, bu noktada açığa çıkmaktadır. İnsanımızı başarıyı engelleyen bireysellik ve baş olma sevdası, kadercilik, yetinmecilik, plansızlık, saldırganlık, içe kapanıklılık, tedbirsizlik ve ihmalkarlık, hilekâr kurnazlık, kıskançlık, gösterişçilik, inisiyatif eksikliği gibi değer ve özelliklerden kurtarmak bir toplumsal görev olarak önümüzde durmaktadır. Bu görevin yerine getirilmesi, üstün nitelikli işletme kültürünün oluşmasına katkı koyacaktır.
İş dünyası ve akademik kurumlar
Diğer yandan kentimiz üniversiteleri ile iş dünyası arasında stajyer değişiminin ötesinde iletişime, işbirliğine ve ortak çalışmaya ihtiyaç var. Bilimsel bilginin uygulama ile buluşması, özlenen işletmelerin oluşmasına etki yapacaktır. Eğer fazlasıyla ihtiyacımız olan istihdam yaratıcı kalkınmayı istiyorsak, kentin ekonomisini oluşturan unsurların bilim ve teknoloji odakları olmasını beklediğimiz üniversitelerle buluşması kaçınılmaz…
Bir kent, geleceği kendi kurumlarının ilgisizliği ve kayıtsızlığı ile yakalayamaz. Kentin geleceğin orada konuşlanmış olan tüm kurum ve kuruluşlar (dolayısıyla bunların yöneticileri) sorumludur.
Gürcan Banger
Kabul etmemiz gereken bir gerçek var: İş dünyasında kalıcı ve sürdürülebilir olmak, eski dönemlere göre çok daha zor. Bir başka gerçek ise zamanın ruhu ve çevre şartları iş dünyasını her dönemde farklı stratejiler ve politikalar üretmeye zorunlu kılıyor. Bugünü dün gibi yönetmemiz mümkün değil. Bir yandan teknolojideki (özellikle bilişim ve iletişimdeki) gelişmeler, diğer yandan sosyal bilimlerin aldığı mesafe iş dünyasını çok farklı bir iş yapma noktasına getirdi.
Değişen İşletme
Bilişimin hız kazanması 1970’li yılların başlarında oldu. O zamandan bu yana gündeme gelen bilişim ve iletişim alanlarındaki gelişmeler, iş kültüründe çok önemli değişimlere neden oldu. Söz konusu değişiklikler, konuyla ilgili diğer kavramlarla etkileşimli olarak gelişti. Bu süreçte yönetim hiyerarşisi daha yalın ve sade bir hale geldi. Yalın yönetim, işletmelerin gündelik yaşmalarının bir parçası haline dönüşmeye başladı. Küçük ve orta ölçekli işletmelerin önemi arttı. Hiyerarşisiz ve dağıtık yönetim sistemi anlayışı genel kabul gördü.
Yeni çağın işletmelerinin odak noktası, ‘müşteri’ olarak benimsendi; bu politika, sıklıkla “Önce insan” olarak ifade edildi. Müşterinin ve dolayısıyla kalitenin önemsenmesi, toplam kalite adı verilen yeni bir yönetim anlayışına yol açtı. Böyle çalışanlar açısından sürekli eğitim (yaşam boyu eğitim) ihtiyacı ortaya çıktı. Yaşam boyu sürecek değişmeyen iş (meslek) yerine sürekli yenilenen geçerli iş kavramı ön plana geçti.
Bu arada küreselleşme ve tek merkezliliğin (ana fikir olarak) ortadan kalkması, işletmeleri herhangi bir yönden gelebilecek rekabete açık hale getirdi. Küçük ve orta büyüklükteki işletmeler önem kazanırken bilişim ve iletişimdeki gelişmelere bağlı olarak hiper marketler aracılığı ile üretici ve tüketicinin yüz yüze geldiği yeni bir pazar anlayışı oluştu. Yönetimdeki değişime iş yapma usullerindeki değişim eşlik etti. Pazarlama ve satış bu değişimden fazlasıyla payını aldı.
Eskişehir
Dünya’da bu gelişmeler olurken Eskişehir, (özellikle 1970-1990 diliminde) bu döneme hazırlıksız ve aymaz biçimde yakalandı. Yöredeki devlet işletmeleri, yüzyılın ortasındaki üstün niteliklerini çoktan kaybetmişlerdi ve zamanın değişen ruhunun pek de farkında değillerdi. Geleneksel sektörlerde yığılmış olan sermaye, yeni işletme modellerine gerek duyacak yeni sektörlere hareket etmekte hevesli değildi. Ticaret ve sanayi konularında yol gösterme ve özendirme işlevlerini yerine getirebilecek toplumsal örgütlenmeler de atıl kalınca Eskişehir işletme modeli, 2000’leri tanımlayan gelişmenin biraz uzağında kaldı. Bu nedenle ya değişim ihtiyacı oluşmadı ya da değişik nedenlerle engellendi.
Eskişehir’in demografik olarak incelenmesi, kentimizin Antalya, Kocaeli, İstanbul, Diyarbakır, İzmir veya Gaziantep gibi Türkiye’nin önemli çekim merkezleri kadar göç almadığını ifade ederken bir gerçeği gözlerden saklamaktadır. Eskişehir önemli ölçüde göç alan ve aynı oranda göç veren bir ildir. Bir başka deyişle; Eskişehir’de göç çok yönlüdür. Kent dışından gelenler yanında köy ve ilçelerden kent merkezine yoğun bir akış vardır. Kentte iki üniversitenin bulunması göç trafiğini daha karmaşık hale getirmektedir. Kentin nüfus yapısının sürekli değişikliğe uğraması, kentlilik kültürünü olumsuz yönde etkiler. Çağdaş işletmelerin önemli yapı taşları olan girişimcilik, diğer birey ve kuruluşlarla birlikte iş yapma becerisi ve takım ruhu, problem çözme performansındaki yükselme eğilimi kent kültürüne özgü kavramlardır. Kent kültürü, doğrudan örgüt kültürüne etki yapar. Kent kültürünün gelişmesi, işletme ve iş dünyası kültürünü de olumlu yönde etkileyecektir.
Çağdaş işletme ve e-iş
Çağdaş işletme anlayışı, elektronik işi (e-işi) de içine alan bilişim ve iletişim altyapısı ile inovasyon ve ar-ge alanlarına yatırım yapmayı zorunlu kılmaktadır. Dolayısıyla işletme içi bazı parasal kaynakların bu alanlara yatırılmak üzere ayrılması gerekmektedir. Ayrıca gerek donanım gerekse yazılım olarak bilişim altyapısının sıklıkla yenilenmesi zorunluluğu da ortadadır.
Diğer yandan Eskişehir iş dünyasının temel sorunlarının başında yatırılabilir kaynak kıtlığı gelmektedir. Söz konusu kaynaklar ise ancak kent dışı potansiyellerden aktarılabilir. (Aslına bakarsanız; gerekli kaynak, banka mevduatı olarak kentin bankalarında var; sadece hareketlenmiyor. Bu atalet sorunu çözülse, muhtemelen girişimci kaynak ihtiyacı da aşılmış olacak.) Kısaca söylenirse; Eskişehir işletmelerinin çağdaşlaşması, Eskişehir’in kendi sınırları dışından kazanacağı maddi kaynak ile çok yakından ilgilidir. Bu nedenle Eskişehir, kendine uygun yeni iş fikirleri ve iş yapma biçimleri üretmek zorundadır.
Yeni işletme anlayışının temel öğesi, “Önce insan ve sınırsız kalite” belgisi üzerine kurulmuştur. Ülkemizde ve kentimizde işletme kültürünün temel sorunlarından birisi, bu noktada açığa çıkmaktadır. İnsanımızı başarıyı engelleyen bireysellik ve baş olma sevdası, kadercilik, yetinmecilik, plansızlık, saldırganlık, içe kapanıklılık, tedbirsizlik ve ihmalkarlık, hilekâr kurnazlık, kıskançlık, gösterişçilik, inisiyatif eksikliği gibi değer ve özelliklerden kurtarmak bir toplumsal görev olarak önümüzde durmaktadır. Bu görevin yerine getirilmesi, üstün nitelikli işletme kültürünün oluşmasına katkı koyacaktır.
İş dünyası ve akademik kurumlar
Diğer yandan kentimiz üniversiteleri ile iş dünyası arasında stajyer değişiminin ötesinde iletişime, işbirliğine ve ortak çalışmaya ihtiyaç var. Bilimsel bilginin uygulama ile buluşması, özlenen işletmelerin oluşmasına etki yapacaktır. Eğer fazlasıyla ihtiyacımız olan istihdam yaratıcı kalkınmayı istiyorsak, kentin ekonomisini oluşturan unsurların bilim ve teknoloji odakları olmasını beklediğimiz üniversitelerle buluşması kaçınılmaz…
Bir kent, geleceği kendi kurumlarının ilgisizliği ve kayıtsızlığı ile yakalayamaz. Kentin geleceğin orada konuşlanmış olan tüm kurum ve kuruluşlar (dolayısıyla bunların yöneticileri) sorumludur.
21 Ocak 2011 Cuma
İşin Yolunda Gitmediğini Nasıl Anlarsınız?
İşin Yolunda Gitmediğini Nasıl Anlarsınız?
Gürcan Banger
İş sözcüğünün çok sayıda anlamı var. Benim ele almak istediğim anlamı ise “Geçim sağlamak için herhangi bir alanda yapılan çalışma veya meslek” şeklinde tanımlanmış olanı… Bir sınaî veya ticari işletme örneğin… Böyle bir işyerinin (işletmenin) sahibi veya üst düzey yöneticisinin “İşin yolunda gitmediğini nasıl anlarım?” sorusu için nasıl bir cevap verebiliriz?
Bu zor görünümlü sorunun kolay cevaplarından birisi “Ölçmüyorsanız yönetemezsiniz” sözünde saklı… Bizim firmalarımızın yaygın sorunlarından birisi, kuruluşun durumunun izlenmemesidir. Bazı büyükçe firmalarda izleme için gerekli takip ve raporlama yapılsa da; bu belgeleri çözümlemek ve buna uygun önlemleri almak firma faaliyetleri arasında nadiren bulunur. Örneğin muhasebe kayıtları firmalarımızda sadece devlet istediği için tutulur. Bu bilgilerin bir anlamda firmanın durumunu yansıtan ultrasonogramlar, EKG’ler ya da MR’lar olduğu farkındalığı asla yoktur. Özetle; firmanın borç – alacak, stok, finansman, sipariş, ciro ve kârlılık gibi göstergelerini izlemiyorsanız ya da değerlendirmiyorsanız ortada ciddi bir risk var demektir. Böyle bir durum karanlıkta fenersiz ve rehbersiz yol aldığınız anlamına gelir ki, böyle bir firma için riskler yakındır ve krizler beklenen durumlardır.
Şimdi biraz daha teknik detaylara girelim. Bir işletmenin iki yönü var: Üretim ve satış. 20’nci yüzyılın son çeyreğine kadar işletme için en önemli sorun alanı üretim idi. Genelde işletmelerde iyileştirme ve geliştirme çalışmaları üretim alanında yapılmaya çalışılırdı. Çünkü ürünlere olan kitlesel talep, üretim teknolojilerinin kısıtlılığı ve sınırları nedeniyle karşılanmakta zorluk çekiliyordu. Üretim teknolojilerinde sağlanan büyük atılımlar yanında bilişim ve iletişimdeki ciddi gelişmeler bu görüntüyü tersine çevirdi. Üretim bir sorun olmaktan çıkarken üretilmiş olanı satmak daha ciddi sorun olarak işletmelerin karşısında yer aldı.
Günümüzde mevcut duruma baktığımızda; herhangi bir kalitedeki bir ürünü dünyanın herhangi bir yerinden eşdeğer fiyatlarla sağlamak mümkün… Ortalıkta bir ürün bolluğu var; buna karşılık sanki müşteriler azalmış gibi duruyor. Ekonomi diliyle söylersek, ürün arzı ürüne olan talebi fazlasıyla aşmış durumda. Diğer yandan İnternet ve benzeri ortamlar ürünün bulunurluk, fiyat, kalite ve özellik bilgilerine ulaşımı da kolaylaştırmış olduğundan tüketiciler kolaylıkla kıyaslama yapabiliyorlar. Böylece ürün arz etmenin bir işletme için yeterli olmadığı onu satabilmenin (pazarlayabilmenin) çok daha önemli hale geldiği ortaya çıkıyor.
Bu çerçevede işin yolunda gidip gitmediğini anlamak isteyen bir iş sahibinin veya yöneticinin öncelikle ilgili sektörde arzın ve talebin hangisinin önde olduğunu bilmesi gerekir. Eğer ürün arzı, talebi geçmişse ve söz konusu işletme satış ve pazarlama konusunda yeterli yetkinlikte ve başarı düzeyinde değilse, “işin yolunda gitmediğini” söyleyebiliriz.
Bir başka teknik belirti, satışlarla kârlılığın ilişkilendirilmesi sonucunda ortaya çıkar. Örneğin son birkaç yılın satış ve kârlılık değerlerine bakıldığında satışlar değişmediği (veya azaldığı) halde kârlılığın da azaldığı gözleniyorsa, bu durum da bir ciddi sorunu işaret ediyor olabilir.
İşin yolunda gidip gitmediğini kavramanın kolay yollarından birisi, iş sahibinin veya yöneticinin şu soruyu kendi kendine sormasıdır: “Neden benim ürünümü alsınlar?” Kendinizi bir müşteri olarak kabul ettiğinizde kendi ürününüzü para verip almak için en az bir (muhtemelen birkaç) neden bulamıyorsanız, sizin dışınızdaki tüketicilerin de ürününüzü tercih edecek neden bulamamaları son derece olağandır. Buradaki sır, ürününüze katma değer sağlayıcı farklılıklar katabilmektir. Hiç kuşkusuz; katma değerli farklılık yaratmak söyleniverdiği kadar kolay değil (detaylı çalışmak lazım) ama sihirli kelimenin inovasyon (yenilikçilik) olduğunu belirtebilirim.
Yukarıda belirttiğim gibi dün işin odak noktası, işletmenin içinde yani üretimde idi. Günümüzde ise iş odağı işletmenin dışına kaydı. İşletmenin dışında ise ilk planda müşteriler, tedarikçiler ve rakipler var. İşin başarısı, işin geleceğinin kurgulanmasında bunlardan hangilerinin ön planda tutulduğu ile yakından ilgili. Eğer bir firma kendini ağırlıklı olarak rakiplerine göre konumluyor ise bu tercih de işin yolunda gitmiyor olabileceğine dair önemli bir veridir. Müşteriyi ve tedarikçiyi göz ardı ederek rakibe göre konumlanan bir firmanın başarı şansı yüksek değildir.
Artık iş yapmanın zor olduğu bir dünyayı yaşıyoruz. Muhtemelen böyle olmaya da devam edecek.
Gürcan Banger
İş sözcüğünün çok sayıda anlamı var. Benim ele almak istediğim anlamı ise “Geçim sağlamak için herhangi bir alanda yapılan çalışma veya meslek” şeklinde tanımlanmış olanı… Bir sınaî veya ticari işletme örneğin… Böyle bir işyerinin (işletmenin) sahibi veya üst düzey yöneticisinin “İşin yolunda gitmediğini nasıl anlarım?” sorusu için nasıl bir cevap verebiliriz?
Bu zor görünümlü sorunun kolay cevaplarından birisi “Ölçmüyorsanız yönetemezsiniz” sözünde saklı… Bizim firmalarımızın yaygın sorunlarından birisi, kuruluşun durumunun izlenmemesidir. Bazı büyükçe firmalarda izleme için gerekli takip ve raporlama yapılsa da; bu belgeleri çözümlemek ve buna uygun önlemleri almak firma faaliyetleri arasında nadiren bulunur. Örneğin muhasebe kayıtları firmalarımızda sadece devlet istediği için tutulur. Bu bilgilerin bir anlamda firmanın durumunu yansıtan ultrasonogramlar, EKG’ler ya da MR’lar olduğu farkındalığı asla yoktur. Özetle; firmanın borç – alacak, stok, finansman, sipariş, ciro ve kârlılık gibi göstergelerini izlemiyorsanız ya da değerlendirmiyorsanız ortada ciddi bir risk var demektir. Böyle bir durum karanlıkta fenersiz ve rehbersiz yol aldığınız anlamına gelir ki, böyle bir firma için riskler yakındır ve krizler beklenen durumlardır.
Şimdi biraz daha teknik detaylara girelim. Bir işletmenin iki yönü var: Üretim ve satış. 20’nci yüzyılın son çeyreğine kadar işletme için en önemli sorun alanı üretim idi. Genelde işletmelerde iyileştirme ve geliştirme çalışmaları üretim alanında yapılmaya çalışılırdı. Çünkü ürünlere olan kitlesel talep, üretim teknolojilerinin kısıtlılığı ve sınırları nedeniyle karşılanmakta zorluk çekiliyordu. Üretim teknolojilerinde sağlanan büyük atılımlar yanında bilişim ve iletişimdeki ciddi gelişmeler bu görüntüyü tersine çevirdi. Üretim bir sorun olmaktan çıkarken üretilmiş olanı satmak daha ciddi sorun olarak işletmelerin karşısında yer aldı.
Günümüzde mevcut duruma baktığımızda; herhangi bir kalitedeki bir ürünü dünyanın herhangi bir yerinden eşdeğer fiyatlarla sağlamak mümkün… Ortalıkta bir ürün bolluğu var; buna karşılık sanki müşteriler azalmış gibi duruyor. Ekonomi diliyle söylersek, ürün arzı ürüne olan talebi fazlasıyla aşmış durumda. Diğer yandan İnternet ve benzeri ortamlar ürünün bulunurluk, fiyat, kalite ve özellik bilgilerine ulaşımı da kolaylaştırmış olduğundan tüketiciler kolaylıkla kıyaslama yapabiliyorlar. Böylece ürün arz etmenin bir işletme için yeterli olmadığı onu satabilmenin (pazarlayabilmenin) çok daha önemli hale geldiği ortaya çıkıyor.
Bu çerçevede işin yolunda gidip gitmediğini anlamak isteyen bir iş sahibinin veya yöneticinin öncelikle ilgili sektörde arzın ve talebin hangisinin önde olduğunu bilmesi gerekir. Eğer ürün arzı, talebi geçmişse ve söz konusu işletme satış ve pazarlama konusunda yeterli yetkinlikte ve başarı düzeyinde değilse, “işin yolunda gitmediğini” söyleyebiliriz.
Bir başka teknik belirti, satışlarla kârlılığın ilişkilendirilmesi sonucunda ortaya çıkar. Örneğin son birkaç yılın satış ve kârlılık değerlerine bakıldığında satışlar değişmediği (veya azaldığı) halde kârlılığın da azaldığı gözleniyorsa, bu durum da bir ciddi sorunu işaret ediyor olabilir.
İşin yolunda gidip gitmediğini kavramanın kolay yollarından birisi, iş sahibinin veya yöneticinin şu soruyu kendi kendine sormasıdır: “Neden benim ürünümü alsınlar?” Kendinizi bir müşteri olarak kabul ettiğinizde kendi ürününüzü para verip almak için en az bir (muhtemelen birkaç) neden bulamıyorsanız, sizin dışınızdaki tüketicilerin de ürününüzü tercih edecek neden bulamamaları son derece olağandır. Buradaki sır, ürününüze katma değer sağlayıcı farklılıklar katabilmektir. Hiç kuşkusuz; katma değerli farklılık yaratmak söyleniverdiği kadar kolay değil (detaylı çalışmak lazım) ama sihirli kelimenin inovasyon (yenilikçilik) olduğunu belirtebilirim.
Yukarıda belirttiğim gibi dün işin odak noktası, işletmenin içinde yani üretimde idi. Günümüzde ise iş odağı işletmenin dışına kaydı. İşletmenin dışında ise ilk planda müşteriler, tedarikçiler ve rakipler var. İşin başarısı, işin geleceğinin kurgulanmasında bunlardan hangilerinin ön planda tutulduğu ile yakından ilgili. Eğer bir firma kendini ağırlıklı olarak rakiplerine göre konumluyor ise bu tercih de işin yolunda gitmiyor olabileceğine dair önemli bir veridir. Müşteriyi ve tedarikçiyi göz ardı ederek rakibe göre konumlanan bir firmanın başarı şansı yüksek değildir.
Artık iş yapmanın zor olduğu bir dünyayı yaşıyoruz. Muhtemelen böyle olmaya da devam edecek.
8 Ocak 2011 Cumartesi
Bizde Yönetim
Bizde Yönetim
Gürcan Banger
Dünyada üzerinde en çok çalışılan alanlardan birisi yönetim… Özellikle son yıllarda yönetim alanı iyiden iyiye bir bilim haline dönüştü. Bu dalda çalışılan pek çok yabancı düşünürün ve uygulamacının ismini bir çırpıda sayıverecek hale geldik: Peter Drucker, Alfred Sloan, Jack Welch, Taiichi Ohno ve diğerleri… Bu konuda üniversitelerimizde dersler veriliyor; tezler yapılıyor; akademi ve meslek dergilerinde makaleler yer alıyor. Ne kadarını uyguluyoruz bu çağdaş yaklaşımların? Orası kuşkulu. “Evet” demek çok zor.
Geleneksel yönetim anlayışımızın ilginç iki yönü var. Birincisi; yönetici, kendisine rakip üretmemek için yeni kadro yetiştirmeyi sevmez. Belli bir zaman sonra işi öğrenen kişinin kendisini zorlayabileceğini, kendi pozisyonu için bir rakip olabileceğini düşünür. Bu nedenle hiyerarşik olarak yöneticinin altında olan kişiler, ezilir ve engellenirler. Dolayısıyla daha düşük kademedeki bireylerin yetkinlik ve başarı nedeniyle yükselme şansı azalır.
İkinci geleneksel yaklaşım ise alt kademedekilerin (örneğin çalışanların) yöneticiye bakışlarıdır. Alttakiler de yöneticiye sorunları yansıtmamaya çalışarak her şeyi güllük gülistanlık gösterme çabasına girerler. Böylece alttakiler, başarılı görünür. Sorunlar ancak iş, bir kriz düzeyine vardığında yönetici tarafından fark edilir. Sözünü ettiğim her iki yaklaşım da; siyasetten iş dünyasına, devlet yönetiminden sivil toplum kuruluşlarına kadar yaygın ve kronik olarak görülür.
Sosyal ve siyasal alanlarda seçilmenin ve yükselmenin özlenen biçimi, hiç kuşkusuz birikim, yetkinlik ve başarıya dayalı olarak gerçekleşendir. İngilizcede yararlık, değer, yetenek ve erdem anlamlarını içeren merit sözcüğünden türetilmiş bir yönetim kavramı var: Meritokrasi. Kişilerin yetenek ve bireysel üstünlüğüne dayanan yönetim biçimi anlamına gelmek üzere kullanılıyor.
Bir yönetim kavramı olan meritokrasi, daha çok iş ve siyaset alanlarında kullanılıyor. Ülkenin veya bir kuruluşun yönetsel yapılanma anlayışının yararlık, yetenek ve erdem ölçütlerine bağlı olarak gerçekleştirilmesini ifade ediyor. Eğer bir siyasetçinin seçilmesinden veya yükselmesinden söz ediyorsak, onu daha yüksek pozisyonlara getirecek olan seçmenlerin demokratik ve kurumsal kültür düzeyinin önemi de bu vesile ile kendiliğinden ortaya çıkıyor.
Yetenek, erdem ve başarıya göre yükselme fikri, ilk bakışta insana çok cazip geliyor. Yönetim kademelerine seçilen insanların yüksek nitelikli olması, gerçekten işlerin etkin ve verimli biçimde yolunda gitmesi için önemli bir adım olabilir. Sözle ifade edildiğinde bu denli albeni yaratabilen bir anlayış acaba neden seçim veya atama süreçlerine egemen olmuyor? Üstün nitelikli insanlarla çok daha yüksek başarı elde edilebilecek iken neden başka kriterlere göre seçim yapılıyor?
Eğer toplum içinde gerçek anlamda kalite anlayışı gelişmemizse, kaliteli olanın tercih edilmesini beklemek, bir hayalden öteye geçmez. Bu nedenle layık ve nitelikli olanın seçilmesinin bir ölçüt olması için toplumun buna uygun birikim ve hazırlıkta olması gerekir. Bugün seçim ve terfide temel motivasyon, kendisi ve yakınları için rant sağlamaktır. Hiyerarşide yükselmenin temel kuralı, üstün niteliklere sahip olmak değil; bu makam ile elde edilecek rantı, destek olanlara ve kendine aktarabilmektir. İsimlendirmemiz gerekirse; buna rant paylaşımcı demokrasi modeli diyebiliriz.
Devletten sivil toplum kuruluşlarına kadar 360 derece hızlı bir gözden geçirme yapın. Koltuğa yapışmış gibi yıllar yılı makamın keyfini sürmek isteyenleri göreceksiniz. Sanki kendisinden daha iyi yapabilecek olan yokmuş gibi koltuğu azim ve gayretle sahiplenirler. Ama işin ucunda rant olunca, doğrusu böyle davranmakta “kendince motive edici” nedenleri olduğunu da kabul etmek gerekir.
Nazım Hikmet, “Kabahatin çoğu sende, canım kardeşim” diyor. Haklı. Çünkü ne doğa ne de sosyal yaşam, boşluk sevmiyor. Yurttaşların boş bıraktığı alanları, rantçılar dolduruyor. Siyaset alanı için de böyle…
Ülkemizde ekonomik işletmelerin yaşı hayli genç… İş alanlarında deneyim birikimi, uygulama zenginliği ve teorinin pratiğe yansıması hayli zayıf. Bunu devletten özel sektöre, yerel yönetimlerden sivil topluma her alanda yaşıyoruz. Böyle olunca da sistemi motive etmek üzere sadece kısa vadeli çıkarlar kalıyor. Sonunda da şu an var olan yönetim modelimize mahkûm oluyoruz.
Gürcan Banger
Dünyada üzerinde en çok çalışılan alanlardan birisi yönetim… Özellikle son yıllarda yönetim alanı iyiden iyiye bir bilim haline dönüştü. Bu dalda çalışılan pek çok yabancı düşünürün ve uygulamacının ismini bir çırpıda sayıverecek hale geldik: Peter Drucker, Alfred Sloan, Jack Welch, Taiichi Ohno ve diğerleri… Bu konuda üniversitelerimizde dersler veriliyor; tezler yapılıyor; akademi ve meslek dergilerinde makaleler yer alıyor. Ne kadarını uyguluyoruz bu çağdaş yaklaşımların? Orası kuşkulu. “Evet” demek çok zor.
Geleneksel yönetim anlayışımızın ilginç iki yönü var. Birincisi; yönetici, kendisine rakip üretmemek için yeni kadro yetiştirmeyi sevmez. Belli bir zaman sonra işi öğrenen kişinin kendisini zorlayabileceğini, kendi pozisyonu için bir rakip olabileceğini düşünür. Bu nedenle hiyerarşik olarak yöneticinin altında olan kişiler, ezilir ve engellenirler. Dolayısıyla daha düşük kademedeki bireylerin yetkinlik ve başarı nedeniyle yükselme şansı azalır.
İkinci geleneksel yaklaşım ise alt kademedekilerin (örneğin çalışanların) yöneticiye bakışlarıdır. Alttakiler de yöneticiye sorunları yansıtmamaya çalışarak her şeyi güllük gülistanlık gösterme çabasına girerler. Böylece alttakiler, başarılı görünür. Sorunlar ancak iş, bir kriz düzeyine vardığında yönetici tarafından fark edilir. Sözünü ettiğim her iki yaklaşım da; siyasetten iş dünyasına, devlet yönetiminden sivil toplum kuruluşlarına kadar yaygın ve kronik olarak görülür.
Sosyal ve siyasal alanlarda seçilmenin ve yükselmenin özlenen biçimi, hiç kuşkusuz birikim, yetkinlik ve başarıya dayalı olarak gerçekleşendir. İngilizcede yararlık, değer, yetenek ve erdem anlamlarını içeren merit sözcüğünden türetilmiş bir yönetim kavramı var: Meritokrasi. Kişilerin yetenek ve bireysel üstünlüğüne dayanan yönetim biçimi anlamına gelmek üzere kullanılıyor.
Bir yönetim kavramı olan meritokrasi, daha çok iş ve siyaset alanlarında kullanılıyor. Ülkenin veya bir kuruluşun yönetsel yapılanma anlayışının yararlık, yetenek ve erdem ölçütlerine bağlı olarak gerçekleştirilmesini ifade ediyor. Eğer bir siyasetçinin seçilmesinden veya yükselmesinden söz ediyorsak, onu daha yüksek pozisyonlara getirecek olan seçmenlerin demokratik ve kurumsal kültür düzeyinin önemi de bu vesile ile kendiliğinden ortaya çıkıyor.
Yetenek, erdem ve başarıya göre yükselme fikri, ilk bakışta insana çok cazip geliyor. Yönetim kademelerine seçilen insanların yüksek nitelikli olması, gerçekten işlerin etkin ve verimli biçimde yolunda gitmesi için önemli bir adım olabilir. Sözle ifade edildiğinde bu denli albeni yaratabilen bir anlayış acaba neden seçim veya atama süreçlerine egemen olmuyor? Üstün nitelikli insanlarla çok daha yüksek başarı elde edilebilecek iken neden başka kriterlere göre seçim yapılıyor?
Eğer toplum içinde gerçek anlamda kalite anlayışı gelişmemizse, kaliteli olanın tercih edilmesini beklemek, bir hayalden öteye geçmez. Bu nedenle layık ve nitelikli olanın seçilmesinin bir ölçüt olması için toplumun buna uygun birikim ve hazırlıkta olması gerekir. Bugün seçim ve terfide temel motivasyon, kendisi ve yakınları için rant sağlamaktır. Hiyerarşide yükselmenin temel kuralı, üstün niteliklere sahip olmak değil; bu makam ile elde edilecek rantı, destek olanlara ve kendine aktarabilmektir. İsimlendirmemiz gerekirse; buna rant paylaşımcı demokrasi modeli diyebiliriz.
Devletten sivil toplum kuruluşlarına kadar 360 derece hızlı bir gözden geçirme yapın. Koltuğa yapışmış gibi yıllar yılı makamın keyfini sürmek isteyenleri göreceksiniz. Sanki kendisinden daha iyi yapabilecek olan yokmuş gibi koltuğu azim ve gayretle sahiplenirler. Ama işin ucunda rant olunca, doğrusu böyle davranmakta “kendince motive edici” nedenleri olduğunu da kabul etmek gerekir.
Nazım Hikmet, “Kabahatin çoğu sende, canım kardeşim” diyor. Haklı. Çünkü ne doğa ne de sosyal yaşam, boşluk sevmiyor. Yurttaşların boş bıraktığı alanları, rantçılar dolduruyor. Siyaset alanı için de böyle…
Ülkemizde ekonomik işletmelerin yaşı hayli genç… İş alanlarında deneyim birikimi, uygulama zenginliği ve teorinin pratiğe yansıması hayli zayıf. Bunu devletten özel sektöre, yerel yönetimlerden sivil topluma her alanda yaşıyoruz. Böyle olunca da sistemi motive etmek üzere sadece kısa vadeli çıkarlar kalıyor. Sonunda da şu an var olan yönetim modelimize mahkûm oluyoruz.
22 Aralık 2010 Çarşamba
Müşteri Neden Önemli?
Müşteri Neden Önemli? - 2
Gürcan Banger
Artık müşterilerini tanıyan, onun istek ve ihtiyaçlarını bilen işletmeler başarılı oluyor. Günümüzde müşteri ilişkisini tanımlayan iş kültürü kavramları; Birebir Pazarlama ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY)’dir.
Artık başarının birincil ölçütü, pazar payı ölçümü değil. Önemli olan, müşterilerinizi uzun süre elinizde tutmak ve aynı müşteriye birden fazla ürün satmaktır. Bu arada daha fazla satışın, müşterinin tatmini ve memnuniyeti ile paralel girmesi gereği de unutulmamalıdır.
Birebir pazarlama; müşteri sadakatini artırmak için müşterilerle ilişki içine girerek müşteriden daha fazla miktarda sipariş veya iş almak için tasarlanıp faaliyete geçirilen bir pazarlama stratejisidir. Burada sözü edilen müşteri kavramı, tek bir kişi veya kuruluş olabildiği gibi bir pazar katmanını veya nişi de ifade edebilir.
Birebir pazarlama; müşteriler ile her temas noktasında onların ihtiyaç ve istekleri hakkında daha fazla bilgi edinmeyi kolaylaştırır. Her müşterinin ihtiyaçları birbirinden farklı olabileceğinden, müşteriler hakkında ne kadar farklı şey öğrenilirse onlara daha farklı ve özel sunumlar yapılabilir.
Müşterinin önemli olduğuna karar verebilen firma şu soruları cevaplayabilmelidir: Firmanız son tüketici özelliğindeki müşterileri ne kadar başarılı tanımlayabiliyor? Firmanız müşterilerin sizin için değerlerine ve sizden olan ihtiyaçlarına göre ayrıştırabiliyor mu? Müşterilerinizle ne kadar başarılı etkileşim gerçekleştiriyorsunuz? Firmanız müşterilerden edindiği bilgilere ve geri beslemeye göre ürün ve hizmetlerini ne denli farklılaştırıp özelleştirebiliyor?
İngilizce teknik dilde CRM (Customer Relationship Management) olarak bilinen Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY) basit olarak; müşteri odaklı yapılanma, eldeki müşterileri tutma, yeni müşteriler yaratma için gerekli iş sistemlerinin kurulmasıdır.
Firmanın değerinin artmasına ve büyümesine yönelik olarak MİY’in şu tür stratejileri vardır: İşletmeyi terk etmiş olan müşterileri geri kazanma (win-back), müşteriler nezdinde sadakat kazanma (loyalty), yeni müşteri bulma (prospecting), mevcut ve potansiyel müşterilere çapraz satış yapma (cross-selling).
MİY uygulaması ile satış – pazarlama bölümleri disipline edilerek uzun dönemli müşteri yönetimi sürekliliğine kavuşur. Farklılığı yaratmak ve rekabetçi üstünlük yakalayabilmek için müşteriyi tanımayı ve birebir pazarlama yapmayı sağlar. İşletme faaliyetleri iç ihtiyaçlara göre değil, müşteri ihtiyaç ve isteklerine göre belirlenir. Bu da tüm bölümlerin verimini artırır.
Satış – pazarlama, müşteri hizmetleri ve İnternet’in en iyi şekilde birleşmesini sağlar. Geleneksel ve alternatif kanalların uygun biçimde ortaklaşa çalışmasını ve yeni iş fırsatları yaratılmasını sağlar.
Neler yapmalısınız? Firmanızda kalite güvence sistemi var mı? Firmanızın iş süreçleri müşteri merkezli mi? Teknoloji seçerken ve uygularken müşteri ihtiyaçları dikkate alınıyor mu? Firmanız çalışanlarını, müşterilere yardımcı olmak üzere teknoloji ile donatıyor mu? Firmanız müşteriler hakkında veri toplamak ve yararlanmak için bir stratejiye sahip mi? Firmanız müşteriler hakkındaki veriler ile kendi deneyimlerini müşteriler hakkında bilgi üretmek üzere ne denli birleştirebiliyor? İş ortaklarını (mal ve hizmet tedarikçilerini) nasıl seçiyor? Firmanız iş ortakları (tedarikçileri) ile müşterileri arasındaki ilişkiyi kavrıyor mu?
Firmanız müşterilerini nasıl ayrıştırıyor? Firmanız müşteri deneyimini iyileştirmek hangi adımları attı? Firmanız müşterilerin beklentilerini ölçmek ve tepki vermek için neler yapıyor? Ne ölçüde etkili oluyor? Firmanız müşteri davranışını ne ölçüde anlıyor ve bu konuda geleceği görüyor?
Firmanızda çalışanlar müşteri lehinde kararlar alma konusunda ne denli desteklenirler? Firmanız çalışanların ödüllendirilmesini müşteri merkezlilik davranışına eklemlemiş mi?
Firmanız müşterilerin kendisini ne kadar ve nasıl etkilediğini ne ölçüde anlıyor? Müşterilerinizin firma ürün ve hizmetlerinin oluşmasında ne kadar etkisi / katkısı var? Firmanız bireyselleştirilmiş pazarlama programları oluşturma konusunda ne kadar başarılı? Firmanız başka firmaların müşteri ilişkileri kurma yaklaşımları konusunda ne kadar farkındalığa sahip?
İyi Firma Ne Yapar? İyi firma piyasayı dilimlere ayırır; en iyi dilimleri seçer ve bunların her birinde güçlü bir konum geliştirir. İyi firma müşterinin ihtiyaçları, algıları, tercihleri ve davranışlarının haritasını çıkarır ve tüm iş ekibinin zihnine müşterilere hizmet ve onları tatmin etme fikrini yerleştirir. İyi firma belli başlı rakiplerini tanır, onların güçlü ve zayıf yanlarını bilir. İyi firma temel çıkar birliği içinde bulunduğu (tedarikçi, dağıtıcı, perakendeci, çalışan) kişi ve kuruluşları paydaş yaparak ödüllendirir.
İyi firma fırsatları görmek, tasnif etmek ve arasından en iyilerini seçmek için sistemler geliştirir. İyi firma uzun vadeli ve kısa vadeli derinlikli planlar üreten bir pazarlama planlaması sistemi kullanır. İyi firma ürün ve hizmet bileşimi üzerinde etkili bir denetim uygular. İyi firma maliyete en çok etki eden iletişim ve promosyon araçlarını kullanarak güçlü markalar yaratır. İyi firma çeşitli departmanları arasında takım ruhunu ve pazarlamanın liderliğini tesis eder. İyi firma sürekli olarak, kendisine piyasada rekabet üstünlüğü kazandıracak teknolojiler geliştirir.
Küresel ve ulusal planla rekabet edebilen, kalıcı bir işletme olmak kolay değil. Günümüzde öncelik açısından satış ve pazarlama, üretimin önüne geçti. Bu nedenle müşteri, çalışanlarıyla birlikte bir işletmenin en değerli varlığı… Bir firmada herkesin satış ve pazarlama yapması gerekmiyor; ama her çalışan (ve firma yönetici ve sahipleri tabii ki), birincil görevlerinin satış ve pazarlama olduğunu unutmamalı…
Gürcan Banger
Artık müşterilerini tanıyan, onun istek ve ihtiyaçlarını bilen işletmeler başarılı oluyor. Günümüzde müşteri ilişkisini tanımlayan iş kültürü kavramları; Birebir Pazarlama ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY)’dir.
Artık başarının birincil ölçütü, pazar payı ölçümü değil. Önemli olan, müşterilerinizi uzun süre elinizde tutmak ve aynı müşteriye birden fazla ürün satmaktır. Bu arada daha fazla satışın, müşterinin tatmini ve memnuniyeti ile paralel girmesi gereği de unutulmamalıdır.
Birebir pazarlama; müşteri sadakatini artırmak için müşterilerle ilişki içine girerek müşteriden daha fazla miktarda sipariş veya iş almak için tasarlanıp faaliyete geçirilen bir pazarlama stratejisidir. Burada sözü edilen müşteri kavramı, tek bir kişi veya kuruluş olabildiği gibi bir pazar katmanını veya nişi de ifade edebilir.
Birebir pazarlama; müşteriler ile her temas noktasında onların ihtiyaç ve istekleri hakkında daha fazla bilgi edinmeyi kolaylaştırır. Her müşterinin ihtiyaçları birbirinden farklı olabileceğinden, müşteriler hakkında ne kadar farklı şey öğrenilirse onlara daha farklı ve özel sunumlar yapılabilir.
Müşterinin önemli olduğuna karar verebilen firma şu soruları cevaplayabilmelidir: Firmanız son tüketici özelliğindeki müşterileri ne kadar başarılı tanımlayabiliyor? Firmanız müşterilerin sizin için değerlerine ve sizden olan ihtiyaçlarına göre ayrıştırabiliyor mu? Müşterilerinizle ne kadar başarılı etkileşim gerçekleştiriyorsunuz? Firmanız müşterilerden edindiği bilgilere ve geri beslemeye göre ürün ve hizmetlerini ne denli farklılaştırıp özelleştirebiliyor?
İngilizce teknik dilde CRM (Customer Relationship Management) olarak bilinen Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY) basit olarak; müşteri odaklı yapılanma, eldeki müşterileri tutma, yeni müşteriler yaratma için gerekli iş sistemlerinin kurulmasıdır.
Firmanın değerinin artmasına ve büyümesine yönelik olarak MİY’in şu tür stratejileri vardır: İşletmeyi terk etmiş olan müşterileri geri kazanma (win-back), müşteriler nezdinde sadakat kazanma (loyalty), yeni müşteri bulma (prospecting), mevcut ve potansiyel müşterilere çapraz satış yapma (cross-selling).
MİY uygulaması ile satış – pazarlama bölümleri disipline edilerek uzun dönemli müşteri yönetimi sürekliliğine kavuşur. Farklılığı yaratmak ve rekabetçi üstünlük yakalayabilmek için müşteriyi tanımayı ve birebir pazarlama yapmayı sağlar. İşletme faaliyetleri iç ihtiyaçlara göre değil, müşteri ihtiyaç ve isteklerine göre belirlenir. Bu da tüm bölümlerin verimini artırır.
Satış – pazarlama, müşteri hizmetleri ve İnternet’in en iyi şekilde birleşmesini sağlar. Geleneksel ve alternatif kanalların uygun biçimde ortaklaşa çalışmasını ve yeni iş fırsatları yaratılmasını sağlar.
Neler yapmalısınız? Firmanızda kalite güvence sistemi var mı? Firmanızın iş süreçleri müşteri merkezli mi? Teknoloji seçerken ve uygularken müşteri ihtiyaçları dikkate alınıyor mu? Firmanız çalışanlarını, müşterilere yardımcı olmak üzere teknoloji ile donatıyor mu? Firmanız müşteriler hakkında veri toplamak ve yararlanmak için bir stratejiye sahip mi? Firmanız müşteriler hakkındaki veriler ile kendi deneyimlerini müşteriler hakkında bilgi üretmek üzere ne denli birleştirebiliyor? İş ortaklarını (mal ve hizmet tedarikçilerini) nasıl seçiyor? Firmanız iş ortakları (tedarikçileri) ile müşterileri arasındaki ilişkiyi kavrıyor mu?
Firmanız müşterilerini nasıl ayrıştırıyor? Firmanız müşteri deneyimini iyileştirmek hangi adımları attı? Firmanız müşterilerin beklentilerini ölçmek ve tepki vermek için neler yapıyor? Ne ölçüde etkili oluyor? Firmanız müşteri davranışını ne ölçüde anlıyor ve bu konuda geleceği görüyor?
Firmanızda çalışanlar müşteri lehinde kararlar alma konusunda ne denli desteklenirler? Firmanız çalışanların ödüllendirilmesini müşteri merkezlilik davranışına eklemlemiş mi?
Firmanız müşterilerin kendisini ne kadar ve nasıl etkilediğini ne ölçüde anlıyor? Müşterilerinizin firma ürün ve hizmetlerinin oluşmasında ne kadar etkisi / katkısı var? Firmanız bireyselleştirilmiş pazarlama programları oluşturma konusunda ne kadar başarılı? Firmanız başka firmaların müşteri ilişkileri kurma yaklaşımları konusunda ne kadar farkındalığa sahip?
İyi Firma Ne Yapar? İyi firma piyasayı dilimlere ayırır; en iyi dilimleri seçer ve bunların her birinde güçlü bir konum geliştirir. İyi firma müşterinin ihtiyaçları, algıları, tercihleri ve davranışlarının haritasını çıkarır ve tüm iş ekibinin zihnine müşterilere hizmet ve onları tatmin etme fikrini yerleştirir. İyi firma belli başlı rakiplerini tanır, onların güçlü ve zayıf yanlarını bilir. İyi firma temel çıkar birliği içinde bulunduğu (tedarikçi, dağıtıcı, perakendeci, çalışan) kişi ve kuruluşları paydaş yaparak ödüllendirir.
İyi firma fırsatları görmek, tasnif etmek ve arasından en iyilerini seçmek için sistemler geliştirir. İyi firma uzun vadeli ve kısa vadeli derinlikli planlar üreten bir pazarlama planlaması sistemi kullanır. İyi firma ürün ve hizmet bileşimi üzerinde etkili bir denetim uygular. İyi firma maliyete en çok etki eden iletişim ve promosyon araçlarını kullanarak güçlü markalar yaratır. İyi firma çeşitli departmanları arasında takım ruhunu ve pazarlamanın liderliğini tesis eder. İyi firma sürekli olarak, kendisine piyasada rekabet üstünlüğü kazandıracak teknolojiler geliştirir.
Küresel ve ulusal planla rekabet edebilen, kalıcı bir işletme olmak kolay değil. Günümüzde öncelik açısından satış ve pazarlama, üretimin önüne geçti. Bu nedenle müşteri, çalışanlarıyla birlikte bir işletmenin en değerli varlığı… Bir firmada herkesin satış ve pazarlama yapması gerekmiyor; ama her çalışan (ve firma yönetici ve sahipleri tabii ki), birincil görevlerinin satış ve pazarlama olduğunu unutmamalı…
Müşteri Neden Önemli?
Müşteri Neden Önemli? - 1
Gürcan Banger
Ziyaret ettiğim firmalarda iki işletme fonksiyonunda sorunlar gözlüyorum: Finansman ve pazarlama… Finansmanla ilgili olarak genelde bilgilenme ve yönetim eksiklik ve hataları oluyor. Pazarlama konusunda ise ciddi anlamda boşluk var. İşletmeler örneğin üretime gösterdikleri ilgiyi ve verdikleri önemi pazarlamaya yöneltmekte başarılı görünmüyorlar. Hâlbuki bir firmanın en önemli fonksiyonu pazarlama, en değerli varlığı da müşteri olmak durumunda…
Müşteri neden önemli? Müşteriler bir firmanın en önemli varlıklarıdır. Firmanın elde edeceği başarının ana kaynağı müşteridir. Müşterinin önemini ve değerini doğru kavramayan firmaların uzun ömürlü olmadığı istatistiklerle doğrulanıyor.
Müşterilerin önemi konusunda şu noktaları hatırlamak yararlıdır: Müşteri memnuniyeti, satışın gerçek yükü taşıyan omurgasıdır. Firmalar, müşterilerine bağımlıdır. Eğer müşteri sadakati ve tatmini geliştirmezlerse, müşterilerini kaybederler. Müşteri olmadan bir firma da var olamaz. Firmanın amacı müşteri ihtiyaçlarını karşılamaktır. Müşteri, firmanın iş amaçlarının başarılmasını mümkün kılar.
Müşteri tatmini, satış sürecinin odağında yer alır. Bir tahmine göre; yeni müşteri kazanmak, eskisini elde tutmanın beş katına mal olur. Bu nedenle müşteri ile firma arasındaki ilişki çok önemlidir.
Müşteri ilişkileri kurmak, bir merdivene tırmanmaya benzer. Merdiven en üst basamağında sadık müşteriler bulunur. Dördüncüsü en yüksek olacak biçimde; merdivenin dört basamağı vardır: Sadık müşteriler, düzenli müşteriler, ara sıra gelen müşteriler, bir kerelik müşteriler…
Müşterilerin merdivenin hangi basamaklarına ulaşabileceği, firmanın müşteriye davranış biçimine bağlıdır. İyi odaklanmış satış yöntemleri ve bireysel detaylara özen gösterme, muhtemelen müşteriyi üst basamaklara tırmanma konusunda yüreklendirecektir.
Müşterileri –özellikle en iyi müşterileri– elde tutmak, edinim maliyetini azaltmayı mümkün kılar ve pozitif yatırım getirisi sağlar. Müşteriyi ne denli elinizde tutarsanız, pozitif yatırım getirisi o kadar fazla olur.
Sadık müşteriler, sizden daha fazla alışveriş etme eğilimindedirler. Onlar, sizinle zaten ilişkide olduklarından ve değer önermenizi anlamış olduklarından onlara yapılacak satış daha kolay olur. Böylece (onlar için daha az pazarlama harcaması yapacağınızdan) geliriniz ve kârınız artarken edinim maliyetiniz düşer. Sadık müşteriler, size daha yüksek bir fiyat ödemeye razıdırlar. Onlar sizin ürününüzü ve değerini anlarlar. Tekrar satın alma yapmaları için onlara taviz vermeniz (ve ekstra harcama) gerekmez. Bu durum, sadık müşterilerin kârlılığını daha da geliştirmeye yol açar.
Sadık ve düzenli müşterilerin hizmet maliyeti daha düşüktür. Onlar bilirler ki; sizin ürün ve/veya hizmetleriniz daha az destek ihtiyacı, müşteri servis çağrısı araması ve müşteri temsilcisi ziyareti gerektirir. Tüm bunlar toplam maliyetinizi azaltırken kârlılığınızı artırır.
Sadık müşteriler, sizin gerçek taraftarlarınızdır. Onlar sizin ürünleriniz konusundaki olumlu görüşlerini arkadaşlarına ve ilişkide oldukları kişilere büyük bir mutlulukla anlatırlar. Bu durum, herhangi bir edinim maliyetine ihtiyaç bırakmadan daha kazançlı müşteriler elde etmenizi sağlar.
Müşteri tatmininin önemi, ancak müşteri olmadığında işin de olmayacağını anladığınızda ortaya çıkar. Tek bir memnuniyetsiz müşteri, olumsuz etki açısından 10 tane memnun müşteriye bedeldir. Müşteriyi elde tutmaya ve müşteri destek vermeye odaklanmak, (firma büyüklüğünden bağımsız olarak) işin daha uzun ömürlü olmasını sağlar.
Bir iş ilişkisi, -tıpkı diğer ilişkiler gibi- karşılıklı ihtiyaçların giderilmesi üzerine kurulmuştur. Ne tür bir iş ilişkisi içinde olursanız olun; tüm müşterileri aynı şeyi ister. Hoş karşılanmayı ve takdir edilmeyi beklerler. Sadece para nedeniyle ilgilenildikleri duygusunu yaşamak istemezler.
Müşteri memnuniyetinin büyük bir parçası güvenilirliktir. Müşteriler size güvenebilmelidir. Teslimat açısından gecikme ve destek eksikliği yaşanmamalıdır. Eğer müşterilerinizin sizden beklediği bir davranış biçimi varsa, daima beklendiği şekilde eksiksiz yerine getirmelisiniz. Çalışanlarınız müşterilere aynı davranışı gösterecek biçimde eğitilmeleriyle müşterileriniz daima benzer deneyimi yaşayacak ve memnuniyetleri artacaktır.
Teslimatta bir sorun olması hali, müşteri memnuniyeti için kritik bir durumdur. Çift faturalama veya siparişin tam olarak ulaşmaması gibi bir durumda çalışanlar, sorunla büyük bir titizlikle ilgilenmelidir. Böyle bir durumda çalışanlar özür dileyebilmeli ve hatayı gidermeye çalışmalıdır.
Memnun olmuş müşteri, yeni müşteri kazanımının temelidir. Arkadaşlarını ve ilişkide bulundukları kişi ve kuruluşları getirirler. Unutmayınız ki; müşteri, işin odak noktasındadır. Müşterilerinizi memnun olmaları ve bu durumu çevrelerinde anlatmaları için yüreklendirin. (Devamı yarın…)
Gürcan Banger
Ziyaret ettiğim firmalarda iki işletme fonksiyonunda sorunlar gözlüyorum: Finansman ve pazarlama… Finansmanla ilgili olarak genelde bilgilenme ve yönetim eksiklik ve hataları oluyor. Pazarlama konusunda ise ciddi anlamda boşluk var. İşletmeler örneğin üretime gösterdikleri ilgiyi ve verdikleri önemi pazarlamaya yöneltmekte başarılı görünmüyorlar. Hâlbuki bir firmanın en önemli fonksiyonu pazarlama, en değerli varlığı da müşteri olmak durumunda…
Müşteri neden önemli? Müşteriler bir firmanın en önemli varlıklarıdır. Firmanın elde edeceği başarının ana kaynağı müşteridir. Müşterinin önemini ve değerini doğru kavramayan firmaların uzun ömürlü olmadığı istatistiklerle doğrulanıyor.
Müşterilerin önemi konusunda şu noktaları hatırlamak yararlıdır: Müşteri memnuniyeti, satışın gerçek yükü taşıyan omurgasıdır. Firmalar, müşterilerine bağımlıdır. Eğer müşteri sadakati ve tatmini geliştirmezlerse, müşterilerini kaybederler. Müşteri olmadan bir firma da var olamaz. Firmanın amacı müşteri ihtiyaçlarını karşılamaktır. Müşteri, firmanın iş amaçlarının başarılmasını mümkün kılar.
Müşteri tatmini, satış sürecinin odağında yer alır. Bir tahmine göre; yeni müşteri kazanmak, eskisini elde tutmanın beş katına mal olur. Bu nedenle müşteri ile firma arasındaki ilişki çok önemlidir.
Müşteri ilişkileri kurmak, bir merdivene tırmanmaya benzer. Merdiven en üst basamağında sadık müşteriler bulunur. Dördüncüsü en yüksek olacak biçimde; merdivenin dört basamağı vardır: Sadık müşteriler, düzenli müşteriler, ara sıra gelen müşteriler, bir kerelik müşteriler…
Müşterilerin merdivenin hangi basamaklarına ulaşabileceği, firmanın müşteriye davranış biçimine bağlıdır. İyi odaklanmış satış yöntemleri ve bireysel detaylara özen gösterme, muhtemelen müşteriyi üst basamaklara tırmanma konusunda yüreklendirecektir.
Müşterileri –özellikle en iyi müşterileri– elde tutmak, edinim maliyetini azaltmayı mümkün kılar ve pozitif yatırım getirisi sağlar. Müşteriyi ne denli elinizde tutarsanız, pozitif yatırım getirisi o kadar fazla olur.
Sadık müşteriler, sizden daha fazla alışveriş etme eğilimindedirler. Onlar, sizinle zaten ilişkide olduklarından ve değer önermenizi anlamış olduklarından onlara yapılacak satış daha kolay olur. Böylece (onlar için daha az pazarlama harcaması yapacağınızdan) geliriniz ve kârınız artarken edinim maliyetiniz düşer. Sadık müşteriler, size daha yüksek bir fiyat ödemeye razıdırlar. Onlar sizin ürününüzü ve değerini anlarlar. Tekrar satın alma yapmaları için onlara taviz vermeniz (ve ekstra harcama) gerekmez. Bu durum, sadık müşterilerin kârlılığını daha da geliştirmeye yol açar.
Sadık ve düzenli müşterilerin hizmet maliyeti daha düşüktür. Onlar bilirler ki; sizin ürün ve/veya hizmetleriniz daha az destek ihtiyacı, müşteri servis çağrısı araması ve müşteri temsilcisi ziyareti gerektirir. Tüm bunlar toplam maliyetinizi azaltırken kârlılığınızı artırır.
Sadık müşteriler, sizin gerçek taraftarlarınızdır. Onlar sizin ürünleriniz konusundaki olumlu görüşlerini arkadaşlarına ve ilişkide oldukları kişilere büyük bir mutlulukla anlatırlar. Bu durum, herhangi bir edinim maliyetine ihtiyaç bırakmadan daha kazançlı müşteriler elde etmenizi sağlar.
Müşteri tatmininin önemi, ancak müşteri olmadığında işin de olmayacağını anladığınızda ortaya çıkar. Tek bir memnuniyetsiz müşteri, olumsuz etki açısından 10 tane memnun müşteriye bedeldir. Müşteriyi elde tutmaya ve müşteri destek vermeye odaklanmak, (firma büyüklüğünden bağımsız olarak) işin daha uzun ömürlü olmasını sağlar.
Bir iş ilişkisi, -tıpkı diğer ilişkiler gibi- karşılıklı ihtiyaçların giderilmesi üzerine kurulmuştur. Ne tür bir iş ilişkisi içinde olursanız olun; tüm müşterileri aynı şeyi ister. Hoş karşılanmayı ve takdir edilmeyi beklerler. Sadece para nedeniyle ilgilenildikleri duygusunu yaşamak istemezler.
Müşteri memnuniyetinin büyük bir parçası güvenilirliktir. Müşteriler size güvenebilmelidir. Teslimat açısından gecikme ve destek eksikliği yaşanmamalıdır. Eğer müşterilerinizin sizden beklediği bir davranış biçimi varsa, daima beklendiği şekilde eksiksiz yerine getirmelisiniz. Çalışanlarınız müşterilere aynı davranışı gösterecek biçimde eğitilmeleriyle müşterileriniz daima benzer deneyimi yaşayacak ve memnuniyetleri artacaktır.
Teslimatta bir sorun olması hali, müşteri memnuniyeti için kritik bir durumdur. Çift faturalama veya siparişin tam olarak ulaşmaması gibi bir durumda çalışanlar, sorunla büyük bir titizlikle ilgilenmelidir. Böyle bir durumda çalışanlar özür dileyebilmeli ve hatayı gidermeye çalışmalıdır.
Memnun olmuş müşteri, yeni müşteri kazanımının temelidir. Arkadaşlarını ve ilişkide bulundukları kişi ve kuruluşları getirirler. Unutmayınız ki; müşteri, işin odak noktasındadır. Müşterilerinizi memnun olmaları ve bu durumu çevrelerinde anlatmaları için yüreklendirin. (Devamı yarın…)
7 Aralık 2010 Salı
Medya Nereye?
Medya Nereye?
Gürcan Banger
Günlük dilde gazete, dergi, TV ve radyo kanalı ya da İnternet kaynakları gibi ortamlara kısaca medya ismini veriyoruz. Teknolojideki değişimlerle birlikte medya da değişime ve çeşitlenmeye uğruyor. Bazı türler etkilerini yitirirken başkaları mesahı iletmekte daha başarılı olmaya başlıyor.
Medya, topluma haber, bilgi veya tanıtım mesajı iletir. Kalıcılığını ve sürdürülebilirliğini ise reklam karşılığı elde ettiği gelirden sağlar. Medyaya gelen reklamların kaynağı ise büyük ölçüde firmaların satış ve pazarlama bölümleridir. Firmalarda bu tür ayrılmış departmanlar bulunmasa bile; medyaya yayınlanmak üzere ulaşan reklamlar arka planında satış ve pazarlama güdüleri bulunur.
20’nci yüzyılın son çeyreğinden başlayarak iş dünyası ve buna bağlı iş kültüründe ciddi değişim ve dönüşümler oluştu. Sanayi dönemlerinin gözbebeği üretimin yerini giderek pazarlama ve satış almaya başladı. Bunda kaliteli üretimi kolaylaştıran teknolojilerin gelişimi ve bunların değişik ekonomiler tarafından edinilmesi başrolü oynadı. Üretim bollaşırken adeta müşteri kıtlaştı. Bir başka deyişle; başta İnternet olmak üzere gelişen iletişim ortama insanların seçebilecekleri mal ve hizmetler konusunda daha bilgili olmalarını sağladı. Müşteriler ihtiyaçlarını karşılamak üzere nitelik, kalite, fiyat ve erişim konusunda daha güçlü hale geldiler.
Üretimin güçlü olduğu (mal ve hizmetin az, müşterinin çok olduğu) kitlesel üretim dönemlerinde reklam yapmak üzere yararlanılan medya organları arasında gazete ve TV kanalları sıra başı idiler. Ama müşterinin kıtlaştığı, insanların daha seçici hale geldiği ve rekabetin sertleştiği yeni iş koşullarında reklamın daha etkin olduğu medya organları da değişmeye başladı. Kitlesel üretimin yerini daha küçük partiler halinde yapılan esnek üretimin almasıyla niş (kovuk) pazarlar önem kazandı. Böylece bu pazarlara ve müşterilere hitap edebilecek medya türleri de öne çıktı, çıkmaya devam ediyor.
Toplum olarak çok fazla içe dönüğüz. Bu nedenle ekonomik, sosyal, kültürel veya da siyasal değişim ve dönüşümü görmekte zorlandığımız zamanlar oluyor. Ama özellikle küresel boyutta medyaya göz attığımızda şu yönelimleri gözlüyoruz. Birincisi; gazetelerin tirajları düşüyor. Olağandışı bir gelişme olmadığı sürece düşmeye de devam edecek. Tiraj düşüşünün ana nedenlerinden birisi özellikle genç insanlar arasında gazete okuma alışkanlığının ağırlık ve önemini yitirmesi…
İkincisi; giderek artan TV kanlarlı sayısı ile birlikte TV’nin reklam, tanıtım ve iletişim alanlarındaki etkisi giderek azalıyor. TV’nin etki yitirmesine neden olan bazı kaynak nedenler var. Örneğin daha dar alanda veya daha seçilmiş gruplara hitap eden TV kanalı sayısı artıyor. İnsanlar TV’den elde edecekleri mesajı, her geçen gün daha fazla oranda İnternet’ten sağlamaya çalışıyorlar. TV reklamlarını (tek TV kanalı olduğu zamanlardaki gibi) izleyen mi kaldı? Reklamların (satışçı, pazarlamacı ve reklamcıların çabalarını bir tuşla silecek biçimde) zaplanması sıradan ve gerekli bir eylem haline geldi.
Radyonun insanlığın kullanılması, TV’ye oranla çok daha eskilere dayanıyor. TV’nin yaygınlaşmaya başladığı yıllarda TV’nin radyoyu demode ettiği fikri yaygınlaşmıştı. Şimdiler de ise radyonun yeniden yükselmeye başladığını görüyoruz. Özellikle insanların zamanlarının önemli bir bölümünün trafikte geçmeye başlaması ile ile birlikte radyo bir kez daha ön plana çıktı. Muhtemelen uzunca bir süre için radyonun bu yükselişi devam edecek. Bu nedenle medya yatırımcılarının ve satış – pazarlama departmanlarının önümüzdeki dönemde radyoya daha fazla ilgi duymaları beklenen bir gelişmedir.
Gazeteler okunma, tiraj ve etki olarak geri giderken öne çıkan medya türlerinden bir başkasının dergiler olduğunu görüyoruz. Bunun ana nedeni, dergilerin özel ilgi konularına ve niş (kovuk) pazarlara kolayca yönelebilmesidir. Bu nedenle dergi sayı ve çeşitlemesinin artması beklenir.
İnternet’i bir iletişim ortamı olarak dikkatle izlemek gerekir. Bir dönem yükselen İnternet şirketleri, yaratılan aşırı şişkinlikten ve o dönemde yeterli reklam geliri bulunmayışından dolayı iflas etmişlerdi. Şimdilerde ise İnternet’in tekrar yükseldiğini ve hızla etki alanının büyüdüğünü gözlüyoruz. Örneğin Google, kullanıcılara bedava hizmet vererek ama büyük kullanıcı kitlelerinin varlığı ile reklam yaparak yeni iş modellerinden birisi olarak parlıyor. Her yaşa ve her sosyal katmana hitap edebilme özelliği ile önümüzdeki dönemin en önemli medya organlarından birisi İnternet olmaya devam edecektir.
Son olarak; ‘billboard’ gibi yabancı sözcüklerle tanıdığımız ilan tahtalarının (ilan panolarının) mesaj verme alanındaki etkisinin giderek arttığını gözlüyoruz. Yalnız burada ince bir nokta var. İlan panolarının etkisi, büyük ölçüde trafiğin aktığı yollar üzerinde olması ve trafik yoğunluğunun bu panoları okumak için gerekli zamanı vermesi ile ilintili. Dolayısıyla firmalar ya da mesaj iletmek isteyen kişi ve kuruluşlar bu özelliğe dikkat ederek ilan panolarını çok daha etkili olarak kullanabilirler.
İşin özüne gelince… Her türden medya organlarının sahip ve yöneticilerinin şapkayı önlerine koyarak düşünme zamanları geldi, geçiyor. Dünyadaki ve ülkedeki değişimi doğru kavrayarak doğru stratejiler, gelecek planları ve programları üretmeleri gerekiyor. Artık medya işleyişinin, TV’de kuşak doldurmanın veya gazetede sayfa kurgulamanın aceleciliğini akılcı yaklaşımlarla geride bırakmış olması gerekiyor.
Duygu Güncesi *** YENi ***
Facebook'ta izle
Twitter'da izle
Gürcan Banger
Günlük dilde gazete, dergi, TV ve radyo kanalı ya da İnternet kaynakları gibi ortamlara kısaca medya ismini veriyoruz. Teknolojideki değişimlerle birlikte medya da değişime ve çeşitlenmeye uğruyor. Bazı türler etkilerini yitirirken başkaları mesahı iletmekte daha başarılı olmaya başlıyor.
Medya, topluma haber, bilgi veya tanıtım mesajı iletir. Kalıcılığını ve sürdürülebilirliğini ise reklam karşılığı elde ettiği gelirden sağlar. Medyaya gelen reklamların kaynağı ise büyük ölçüde firmaların satış ve pazarlama bölümleridir. Firmalarda bu tür ayrılmış departmanlar bulunmasa bile; medyaya yayınlanmak üzere ulaşan reklamlar arka planında satış ve pazarlama güdüleri bulunur.
20’nci yüzyılın son çeyreğinden başlayarak iş dünyası ve buna bağlı iş kültüründe ciddi değişim ve dönüşümler oluştu. Sanayi dönemlerinin gözbebeği üretimin yerini giderek pazarlama ve satış almaya başladı. Bunda kaliteli üretimi kolaylaştıran teknolojilerin gelişimi ve bunların değişik ekonomiler tarafından edinilmesi başrolü oynadı. Üretim bollaşırken adeta müşteri kıtlaştı. Bir başka deyişle; başta İnternet olmak üzere gelişen iletişim ortama insanların seçebilecekleri mal ve hizmetler konusunda daha bilgili olmalarını sağladı. Müşteriler ihtiyaçlarını karşılamak üzere nitelik, kalite, fiyat ve erişim konusunda daha güçlü hale geldiler.
Üretimin güçlü olduğu (mal ve hizmetin az, müşterinin çok olduğu) kitlesel üretim dönemlerinde reklam yapmak üzere yararlanılan medya organları arasında gazete ve TV kanalları sıra başı idiler. Ama müşterinin kıtlaştığı, insanların daha seçici hale geldiği ve rekabetin sertleştiği yeni iş koşullarında reklamın daha etkin olduğu medya organları da değişmeye başladı. Kitlesel üretimin yerini daha küçük partiler halinde yapılan esnek üretimin almasıyla niş (kovuk) pazarlar önem kazandı. Böylece bu pazarlara ve müşterilere hitap edebilecek medya türleri de öne çıktı, çıkmaya devam ediyor.
Toplum olarak çok fazla içe dönüğüz. Bu nedenle ekonomik, sosyal, kültürel veya da siyasal değişim ve dönüşümü görmekte zorlandığımız zamanlar oluyor. Ama özellikle küresel boyutta medyaya göz attığımızda şu yönelimleri gözlüyoruz. Birincisi; gazetelerin tirajları düşüyor. Olağandışı bir gelişme olmadığı sürece düşmeye de devam edecek. Tiraj düşüşünün ana nedenlerinden birisi özellikle genç insanlar arasında gazete okuma alışkanlığının ağırlık ve önemini yitirmesi…
İkincisi; giderek artan TV kanlarlı sayısı ile birlikte TV’nin reklam, tanıtım ve iletişim alanlarındaki etkisi giderek azalıyor. TV’nin etki yitirmesine neden olan bazı kaynak nedenler var. Örneğin daha dar alanda veya daha seçilmiş gruplara hitap eden TV kanalı sayısı artıyor. İnsanlar TV’den elde edecekleri mesajı, her geçen gün daha fazla oranda İnternet’ten sağlamaya çalışıyorlar. TV reklamlarını (tek TV kanalı olduğu zamanlardaki gibi) izleyen mi kaldı? Reklamların (satışçı, pazarlamacı ve reklamcıların çabalarını bir tuşla silecek biçimde) zaplanması sıradan ve gerekli bir eylem haline geldi.
Radyonun insanlığın kullanılması, TV’ye oranla çok daha eskilere dayanıyor. TV’nin yaygınlaşmaya başladığı yıllarda TV’nin radyoyu demode ettiği fikri yaygınlaşmıştı. Şimdiler de ise radyonun yeniden yükselmeye başladığını görüyoruz. Özellikle insanların zamanlarının önemli bir bölümünün trafikte geçmeye başlaması ile ile birlikte radyo bir kez daha ön plana çıktı. Muhtemelen uzunca bir süre için radyonun bu yükselişi devam edecek. Bu nedenle medya yatırımcılarının ve satış – pazarlama departmanlarının önümüzdeki dönemde radyoya daha fazla ilgi duymaları beklenen bir gelişmedir.
Gazeteler okunma, tiraj ve etki olarak geri giderken öne çıkan medya türlerinden bir başkasının dergiler olduğunu görüyoruz. Bunun ana nedeni, dergilerin özel ilgi konularına ve niş (kovuk) pazarlara kolayca yönelebilmesidir. Bu nedenle dergi sayı ve çeşitlemesinin artması beklenir.
İnternet’i bir iletişim ortamı olarak dikkatle izlemek gerekir. Bir dönem yükselen İnternet şirketleri, yaratılan aşırı şişkinlikten ve o dönemde yeterli reklam geliri bulunmayışından dolayı iflas etmişlerdi. Şimdilerde ise İnternet’in tekrar yükseldiğini ve hızla etki alanının büyüdüğünü gözlüyoruz. Örneğin Google, kullanıcılara bedava hizmet vererek ama büyük kullanıcı kitlelerinin varlığı ile reklam yaparak yeni iş modellerinden birisi olarak parlıyor. Her yaşa ve her sosyal katmana hitap edebilme özelliği ile önümüzdeki dönemin en önemli medya organlarından birisi İnternet olmaya devam edecektir.
Son olarak; ‘billboard’ gibi yabancı sözcüklerle tanıdığımız ilan tahtalarının (ilan panolarının) mesaj verme alanındaki etkisinin giderek arttığını gözlüyoruz. Yalnız burada ince bir nokta var. İlan panolarının etkisi, büyük ölçüde trafiğin aktığı yollar üzerinde olması ve trafik yoğunluğunun bu panoları okumak için gerekli zamanı vermesi ile ilintili. Dolayısıyla firmalar ya da mesaj iletmek isteyen kişi ve kuruluşlar bu özelliğe dikkat ederek ilan panolarını çok daha etkili olarak kullanabilirler.
İşin özüne gelince… Her türden medya organlarının sahip ve yöneticilerinin şapkayı önlerine koyarak düşünme zamanları geldi, geçiyor. Dünyadaki ve ülkedeki değişimi doğru kavrayarak doğru stratejiler, gelecek planları ve programları üretmeleri gerekiyor. Artık medya işleyişinin, TV’de kuşak doldurmanın veya gazetede sayfa kurgulamanın aceleciliğini akılcı yaklaşımlarla geride bırakmış olması gerekiyor.
Duygu Güncesi *** YENi ***
Facebook'ta izle
Twitter'da izle
29 Kasım 2010 Pazartesi
Ya Değişeceksin Ya da Yok Olacaksın
Ya Değişeceksin Ya da Yok Olacaksın
Gürcan Banger
“Değişmek istemiyoruz” asla bugüne göre bir cümle değil. Neden derseniz; her şey, özellikle iş dünyası sürekli değişmek zorunda... Hatta değişim artık işletmelerin içsel özelliği haline gelmek durumunda. “Bugün durayım” diyen yarını kaybediyor.
20’nci yüzyılın son çeyreğinden başlayarak ortaya çıkan bilişim ve iletişim alanlarındaki gelişmeler, yönetim ve iş yapma modeli kavramında çok önemli değişimlere neden oldu. Bu değişim, ilgili diğer kavramlarla etkileşimli olarak gelişti. Bu süreçte yönetim hiyerarşisi daha yalın ve sade bir hale geldi. Küçük ve orta ölçekli işletmelerin önemi arttı. Dağıtık yönetim sistemi anlayışı genel kabul görmeye başladı. Yeni türde işletmenin odak noktası, müşteri olarak benimsendi. Müşterinin ve dolayısıyla kalitenin önemsenmesi, toplam kalite adı verilen yeni bir yönetim anlayışına yol açtı. Devamla başka modellere ilerleme kaydedildi. Böyle işgörenler açısından sürekli eğitim ihtiyacı ortaya çıktı. Yaşam boyu sürecek iş kavramı yerine sürekli yenilenen geçerli iş kavramı ön plana geçti.
Diğer yandan küreselleşme ve merkezin ortadan kalkması, işletmeleri herhangi bir yönden gelebilecek rekabete açık hale getirdi. Küçük ve orta büyüklükteki işletmeler önem kazanırken bilişim ve iletişimdeki gelişmelere bağlı olarak hiper marketler aracılığı ile üretici ve tüketicinin yüz yüze geldiği yeni bir pazar anlayışı oluştu.
Dünya’da bu gelişmeler olurken Eskişehir, bu döneme biraz hazırlıksız biçimde yakalandı. Yöredeki devlet işletmeleri, yüzyılın ortasındaki üstün niteliklerini çoktan kaybetmişlerdi ve zamanın değişen ruhunun pek de farkında değillerdi. Geleneksel sektörlerde yığılmış olan sermaye, yeni işletme modellerine gerek duyacak yeni sektörlere hareket etmekte hevesli değildi. Ticaret ve sanayi konularında yol gösterme ve özendirme işlevlerini yerine getirebilecek toplumsal örgütlenmeler de atıl kalınca Eskişehir işletme modeli, 2000’leri tanımlayan gelişmenin biraz uzağında kaldı.
Eskişehir’in demografik olarak incelenmesi, kentimizin Antalya, Kocaeli, İstanbul, Diyarbakır, İzmir veya Gaziantep gibi Türkiye’nin önemli çekim merkezleri kadar göç almadığını ifade ederken bir gerçeği gözlerden saklamaktadır. Eskişehir önemli ölçüde göç alan ve aynı oranda göç veren bir ildir. Eskişehir’de göç çok yönlüdür. Kent dışından gelenler yanında köy ve ilçelerden kent merkezine yoğun bir akış vardır. Kentte iki üniversitenin bulunması göç trafiğini daha karmaşık hale getirmektedir. Kentin nüfus yapısının sürekli değişikliğe uğraması, kentlilik kültürünü olumsuz yönde etkiler. Çağdaş işletmelerin önemli yapı taşları olan girişimcilik, diğer birey ve kuruluşlarla birlikte iş yapma becerisi ve takım ruhu, problem çözme performansındaki yükselme eğilimi kent kültürüne özgü kavramlardır. Kent kültürü, doğrudan örgüt kültürüne etki yapar. Kent kültürünün gelişmesi, işletme kültürünü de olumlu yönde etkileyecektir.
Çağdaş işletme anlayışı, e-ticareti de içine alan bilişim ve iletişim altyapısı ile ar-ge ve inovasyon alanına yatırım yapmayı zorunlu kılmaktadır. Dolayısıyla işletme içi bazı parasal kaynakların bu alanlara yatırılmak üzere ayrılması gerekmektedir. Ayrıca gerek donanım gerekse yazılım olarak bilişim ve iletişim altyapısı ile iş yapma modellerinin uygun biçimde yenilenmesi zorunluluğu da ortadadır. Diğer yandan Eskişehir iş dünyasının temel sorunlarının başında yatırılabilir kaynak kıtlığı gelmektedir. Söz konusu kaynaklar ise ancak kent dışı potansiyellerden aktarılabilir. Kısaca söylenirse; Eskişehir işletmelerinin çağdaşlaşması, Eskişehir’in kendi sınırları dışından kazanacağı para ile çok yakından ilgilidir. Bu nedenle Eskişehir, değişen kente uygun yeni iş fikirleri bulmak veya üretmek zorundadır.
İyi Olmakla İlgili Küçük Bir Not
Ünlü pazarlama düşünürü Philip Kotler, pazarlama stratejilerine değindiği bir kitabında iki yazarın kaleme aldığı bir başka kitaptan söz ediyor. 1996’da yayınlanan Steacy ve Wiersema’nın pazar liderliği konulu çalışmasında işletmeler için ilginç bir meydan okuma var. Yazarlar; işletmelerin şu üç alandan en az birinde en iyilerden birisi olmaları gerektiğini ifade ediyorlar: 1- Yetkinleşme, 2- Üründe liderlik, 3- Müşteriyle sıkı yakınlık.
Bölgemizin sınai ve ticari yapısını ve işleyişini öğrenmeye çalışan bir kişi olarak ürün liderliğinin bizim işletmelerimizle fazlaca örtüşen bir nitelik olmadığını düşünüyorum. Hiç kuşkusuz; firmalarımız ürün liderliği konusunda gayret içinde olmalıdırlar ama mevcut durumda pek çok firma için bu niteliği yakalamak kolay değil.
Diğer yandan bölgemizde pek çok firmanın yeteneklerinin taklit edilemeyen ve özgün nitelikte “temel yetenek” olmadığı da dikkate alınırsa; geriye sadece müşteriye yakınlık kalıyor. Bu da İngilizce CRM olarak kısaltılan müşteri ilişkileri yönetimi demek. Gözlediğim bölgesel ve yerel işletmelerin pek çoğunda pazarlama fonksiyonunun işletilmesinde sorunlar var. Bunun bir parçası olarak da müşteri ilişkileri, ne yazık ki pek ilgi görmeyen bir alan olarak duruyor.
Artık başlayış önce CRM konulu bir kitap alıp okuyarak mı olur, yoksa bir danışmanlık ve eğitim firmasından destek mi alınır; buna firmalar kendileri karar versin. Ama müşteri ilişkileri konusundan kaçınmak mümkün değil. Diğer yandan müşteri ilişkileri konusuna ilgi duymamaya devam edenlerin ayaklarının altındaki toprak her geçen gün daha büyük bir hızla kaymaya devam edecek. Bunu söylemiş olayım.
Gürcan Banger
“Değişmek istemiyoruz” asla bugüne göre bir cümle değil. Neden derseniz; her şey, özellikle iş dünyası sürekli değişmek zorunda... Hatta değişim artık işletmelerin içsel özelliği haline gelmek durumunda. “Bugün durayım” diyen yarını kaybediyor.
20’nci yüzyılın son çeyreğinden başlayarak ortaya çıkan bilişim ve iletişim alanlarındaki gelişmeler, yönetim ve iş yapma modeli kavramında çok önemli değişimlere neden oldu. Bu değişim, ilgili diğer kavramlarla etkileşimli olarak gelişti. Bu süreçte yönetim hiyerarşisi daha yalın ve sade bir hale geldi. Küçük ve orta ölçekli işletmelerin önemi arttı. Dağıtık yönetim sistemi anlayışı genel kabul görmeye başladı. Yeni türde işletmenin odak noktası, müşteri olarak benimsendi. Müşterinin ve dolayısıyla kalitenin önemsenmesi, toplam kalite adı verilen yeni bir yönetim anlayışına yol açtı. Devamla başka modellere ilerleme kaydedildi. Böyle işgörenler açısından sürekli eğitim ihtiyacı ortaya çıktı. Yaşam boyu sürecek iş kavramı yerine sürekli yenilenen geçerli iş kavramı ön plana geçti.
Diğer yandan küreselleşme ve merkezin ortadan kalkması, işletmeleri herhangi bir yönden gelebilecek rekabete açık hale getirdi. Küçük ve orta büyüklükteki işletmeler önem kazanırken bilişim ve iletişimdeki gelişmelere bağlı olarak hiper marketler aracılığı ile üretici ve tüketicinin yüz yüze geldiği yeni bir pazar anlayışı oluştu.
Dünya’da bu gelişmeler olurken Eskişehir, bu döneme biraz hazırlıksız biçimde yakalandı. Yöredeki devlet işletmeleri, yüzyılın ortasındaki üstün niteliklerini çoktan kaybetmişlerdi ve zamanın değişen ruhunun pek de farkında değillerdi. Geleneksel sektörlerde yığılmış olan sermaye, yeni işletme modellerine gerek duyacak yeni sektörlere hareket etmekte hevesli değildi. Ticaret ve sanayi konularında yol gösterme ve özendirme işlevlerini yerine getirebilecek toplumsal örgütlenmeler de atıl kalınca Eskişehir işletme modeli, 2000’leri tanımlayan gelişmenin biraz uzağında kaldı.
Eskişehir’in demografik olarak incelenmesi, kentimizin Antalya, Kocaeli, İstanbul, Diyarbakır, İzmir veya Gaziantep gibi Türkiye’nin önemli çekim merkezleri kadar göç almadığını ifade ederken bir gerçeği gözlerden saklamaktadır. Eskişehir önemli ölçüde göç alan ve aynı oranda göç veren bir ildir. Eskişehir’de göç çok yönlüdür. Kent dışından gelenler yanında köy ve ilçelerden kent merkezine yoğun bir akış vardır. Kentte iki üniversitenin bulunması göç trafiğini daha karmaşık hale getirmektedir. Kentin nüfus yapısının sürekli değişikliğe uğraması, kentlilik kültürünü olumsuz yönde etkiler. Çağdaş işletmelerin önemli yapı taşları olan girişimcilik, diğer birey ve kuruluşlarla birlikte iş yapma becerisi ve takım ruhu, problem çözme performansındaki yükselme eğilimi kent kültürüne özgü kavramlardır. Kent kültürü, doğrudan örgüt kültürüne etki yapar. Kent kültürünün gelişmesi, işletme kültürünü de olumlu yönde etkileyecektir.
Çağdaş işletme anlayışı, e-ticareti de içine alan bilişim ve iletişim altyapısı ile ar-ge ve inovasyon alanına yatırım yapmayı zorunlu kılmaktadır. Dolayısıyla işletme içi bazı parasal kaynakların bu alanlara yatırılmak üzere ayrılması gerekmektedir. Ayrıca gerek donanım gerekse yazılım olarak bilişim ve iletişim altyapısı ile iş yapma modellerinin uygun biçimde yenilenmesi zorunluluğu da ortadadır. Diğer yandan Eskişehir iş dünyasının temel sorunlarının başında yatırılabilir kaynak kıtlığı gelmektedir. Söz konusu kaynaklar ise ancak kent dışı potansiyellerden aktarılabilir. Kısaca söylenirse; Eskişehir işletmelerinin çağdaşlaşması, Eskişehir’in kendi sınırları dışından kazanacağı para ile çok yakından ilgilidir. Bu nedenle Eskişehir, değişen kente uygun yeni iş fikirleri bulmak veya üretmek zorundadır.
İyi Olmakla İlgili Küçük Bir Not
Ünlü pazarlama düşünürü Philip Kotler, pazarlama stratejilerine değindiği bir kitabında iki yazarın kaleme aldığı bir başka kitaptan söz ediyor. 1996’da yayınlanan Steacy ve Wiersema’nın pazar liderliği konulu çalışmasında işletmeler için ilginç bir meydan okuma var. Yazarlar; işletmelerin şu üç alandan en az birinde en iyilerden birisi olmaları gerektiğini ifade ediyorlar: 1- Yetkinleşme, 2- Üründe liderlik, 3- Müşteriyle sıkı yakınlık.
Bölgemizin sınai ve ticari yapısını ve işleyişini öğrenmeye çalışan bir kişi olarak ürün liderliğinin bizim işletmelerimizle fazlaca örtüşen bir nitelik olmadığını düşünüyorum. Hiç kuşkusuz; firmalarımız ürün liderliği konusunda gayret içinde olmalıdırlar ama mevcut durumda pek çok firma için bu niteliği yakalamak kolay değil.
Diğer yandan bölgemizde pek çok firmanın yeteneklerinin taklit edilemeyen ve özgün nitelikte “temel yetenek” olmadığı da dikkate alınırsa; geriye sadece müşteriye yakınlık kalıyor. Bu da İngilizce CRM olarak kısaltılan müşteri ilişkileri yönetimi demek. Gözlediğim bölgesel ve yerel işletmelerin pek çoğunda pazarlama fonksiyonunun işletilmesinde sorunlar var. Bunun bir parçası olarak da müşteri ilişkileri, ne yazık ki pek ilgi görmeyen bir alan olarak duruyor.
Artık başlayış önce CRM konulu bir kitap alıp okuyarak mı olur, yoksa bir danışmanlık ve eğitim firmasından destek mi alınır; buna firmalar kendileri karar versin. Ama müşteri ilişkileri konusundan kaçınmak mümkün değil. Diğer yandan müşteri ilişkileri konusuna ilgi duymamaya devam edenlerin ayaklarının altındaki toprak her geçen gün daha büyük bir hızla kaymaya devam edecek. Bunu söylemiş olayım.
23 Kasım 2010 Salı
İş Dünyası ve İş Kültürü Düşünürleri
Günümüzün İş Kültürü, İşletmecilik, Kişisel Gelişim Konularında Önde Gelen Düşünürleri / Eylemcileri / Yazarları
(Soyadına göre alfabetik)
[A]
Scott Adams
Chris Anderson
Chris Argyris
[B]
Warren Bennis
Larry Bossidy
Jeff Bezos
Richard Branson
Marcus Buckingham
[C]
Jim Champy
Ram Charan
Clayton Christensen
Jim Collins
Stephen Covey
[D]
Richard D’Aveni
Stan Davis
Edward de Bono
Michael Dell
Patrick Dixon
Peter Drucker
[E]
Leif Edvinsson
Tammy Erickson
[F]
Niall Ferguson
Thomas Friedman
[G]
Howard Gardner
Bill Gates
Bill George
Malcolm Gladwell
Seth Godin
Rob Goffee & Gareth Jones
Marshall Goldsmith
David Goleman
S. (Kris) Gopalakrishnan
Al Gore
Vijay Govindarajan
Lynda Gratton
Alan Greenspan
Andy Grove
[H]
Gary Hamel
Charles Handy
Geert Hofstede
[I]
Jeff Immelt
[J]
Steve Jobs
[K]
Andrew Kakabadse
Rosabeth Moss Kanter
Robert Kaplan & David Norton
Barbara Kellerman
Manfred Kets de Vries
Rakesh Khurana
W. Chan Kim & Renée Mauborgne
Naomi Klein
Philip Kotler
John Kotter
Paul Krugman
[L]
Patrick Lencioni
[M]
Costas Markides
Roger Martin
Henry Mintzberg
[N]
Vineet Nayar
Nicholas Negroponte
Kjell Nordström & Jonas Ridderstråle
[O]
Kenichi Ohmae
[P]
Richard Pascale
John Patrick
Don Peppers
Tom Peters
Jeffrey Pfeffer
Michael Porter
C. K. Prahalad
[S]
Richard Scase
Edgar Schein
Eric Schmidt
Ricardo Semler
Peter Senge
Adrian Slywotzky
Thomas A. Stewart
Joseph Stiglitz
[T]
Fons Trompenaars
Nassim Nicholas Taleb
Don Tapscott
Ratan Tata
Donald Trump
[U]
David Ulrich
[W]
Watts Wacker
Jimmy Wales
Robert Waterman
Jack Welch
James P. Womack
[Y]
Muhammad Yunus
[Z]
Chris Zook
(Soyadına göre alfabetik)
[A]
Scott Adams
Chris Anderson
Chris Argyris
[B]
Warren Bennis
Larry Bossidy
Jeff Bezos
Richard Branson
Marcus Buckingham
[C]
Jim Champy
Ram Charan
Clayton Christensen
Jim Collins
Stephen Covey
[D]
Richard D’Aveni
Stan Davis
Edward de Bono
Michael Dell
Patrick Dixon
Peter Drucker
[E]
Leif Edvinsson
Tammy Erickson
[F]
Niall Ferguson
Thomas Friedman
[G]
Howard Gardner
Bill Gates
Bill George
Malcolm Gladwell
Seth Godin
Rob Goffee & Gareth Jones
Marshall Goldsmith
David Goleman
S. (Kris) Gopalakrishnan
Al Gore
Vijay Govindarajan
Lynda Gratton
Alan Greenspan
Andy Grove
[H]
Gary Hamel
Charles Handy
Geert Hofstede
[I]
Jeff Immelt
[J]
Steve Jobs
[K]
Andrew Kakabadse
Rosabeth Moss Kanter
Robert Kaplan & David Norton
Barbara Kellerman
Manfred Kets de Vries
Rakesh Khurana
W. Chan Kim & Renée Mauborgne
Naomi Klein
Philip Kotler
John Kotter
Paul Krugman
[L]
Patrick Lencioni
[M]
Costas Markides
Roger Martin
Henry Mintzberg
[N]
Vineet Nayar
Nicholas Negroponte
Kjell Nordström & Jonas Ridderstråle
[O]
Kenichi Ohmae
[P]
Richard Pascale
John Patrick
Don Peppers
Tom Peters
Jeffrey Pfeffer
Michael Porter
C. K. Prahalad
[S]
Richard Scase
Edgar Schein
Eric Schmidt
Ricardo Semler
Peter Senge
Adrian Slywotzky
Thomas A. Stewart
Joseph Stiglitz
[T]
Fons Trompenaars
Nassim Nicholas Taleb
Don Tapscott
Ratan Tata
Donald Trump
[U]
David Ulrich
[W]
Watts Wacker
Jimmy Wales
Robert Waterman
Jack Welch
James P. Womack
[Y]
Muhammad Yunus
[Z]
Chris Zook
21 Kasım 2010 Pazar
Yalın Pazarlama: Nasıl?
Yalın Pazarlama: Nasıl?
Gürcan Banger
Pazarlamayı bir kez daha adım adım hatırlayarak başlayalım. Öncelikle piyasada karşılanmamış ihtiyaçları ve talepleri bulup çıkarmak gerekiyor. İkinci adımda ise bu ihtiyaçların büyüklüğüne ve muhtemel katma değer yaratma potansiyeline bakmak lazım. İşletmenin dışına göz attıktan soran sıra içeriye geliyor. Yukarıda bulduklarımızdan hangileri için mal ve hizmet üretebilir veya tedarik edebiliriz? Buna da karar verdikten sonra sırada buna ilişkin organizasyonu kurup (veya mevcut olanı düzenleyip) işe girişmek var. Tanıtım, reklam ve satışçılık işleri bu anlattıklarım üzerine kuruluyor. Çağdaş pazarlama anlayışını böyle bir iş süreci ile tanımlıyoruz.
Yalın pazarlama felsefesi ise bu anlatılanların en az atık / fire verecek biçimde kaliteyi artırıp ama maliyetleri azaltarak olabilen en yüksek basitlikte / sadelikte yapmayı öngörüyor.
İş dünyasında eğitim ve danışmanlık alanlarında önemli bir sorun var. Yukarıda sıraladığım türden önerileri ifade ettiğimizde işletmeleri bunları kendi kendilerine kolayca gerçekleştireceklerini varsayıyoruz. Ama ne yazık ki ulusal / bölgesel / yerel işletmelerimizde bu süreçleri sadece eğitimden alınan bilgilendirme ile uygulayabilecek çeviklilik, hızlılık ve deneyim birikimi yok. Konuya biraz daha işletmenin elinden tutarak (uygulamaya öne çıkararak) yaklaşmak lazım. Hem teorik bilgi hem de uygulamalı yaklaşım birlikte yürümek zorunda.
Yalın pazarlama, tasarım sürecinin önemli (ama çoğu zaman unuttuğumuz) bir özelliğini hatırlatarak başlıyor: Bir proje tasarlandığında, bunun getirisinin birden fazla olmasına özen göstermek gerekiyor. Bir başka deyişle; her pazarlama projesinin (uygulamasının) işletme için getirisi birden fazla alanda olmalı. Böylece yalın felsefeye uygun olarak daha etkili ve verimli olmak mümkün hale gelecek. Örneğin yeni bir ürünün pazarlandığı durumda bir yandan işletme gelir sağlarken diğer yandan da toplum yararına bazı sosyal sorumluluk gerekleri yerine getirilebilir ki bu da işletmenin tanıtımı anlamına gelecektir.
Yalın felsefenin de içerdiği toplam kalite yönetimi anlayışının önemli gereklerinden birisi hataları en aza indirmek ve hatayı kaynağı ile birlikte yok etmektir. Yalın pazarlama anlayışı, hataları en aza indirme girişimi içinde olmakla birlikte bunları iş sürecinin armağanları olarak kabul eder. Hatalardan ders almanın yanında bunlardan yeni fırsatlar yaratmayı hedefler. Unutmayın ki; geleceğin fırsatları çoğu zaman bugünün tehditleri ve hataları arasından süzülüp gelir.
İşletme sahibi bir arkadaşım şöyle demişti: “İş yaptıkça zarar ediyoruz.” Gerçekten bazen bir işte nerede durulacağını bilmek lazım. Çoğu zaman bitirme veya durdurma konusunda doğru öngörüyü işler yolunda gittiği (veya gider gibi göründüğü) zamanda ortaya koyabilmek önemlidir. Çoğu zaman işimizin yarattığı fanatizm, durmamız gereken zaman ve nokta konusunda bizi yanıltır. Eğer doğru zamanda durmayı beceremezsek –arkadaşımın dediği gibi- iş yaptıkça zarar etmeyi sürdürürüz. Bir ürünü veya bir hizmeti piyasadan çekmeyi, belli bir sektörden tasımızı tarağımızı toplayıp uzaklaşmayı bilmek zorundayız. Bu durum, yalın pazarlamanın en önemli ilkelerinden birisidir.
Bir el arabasını düşünün. Asla kaldıramayacağınız bir yükü el arabası ile bir noktadan bir başkasına taşımak mümkün olur. Buradaki ana fikir, el arabasının bir kaldıraç olarak hizmet vermesidir. Doğru kaldıraçlamayla daha az enerji, güç ve kaynak kullanarak daha büyük başarılara imza atmanız mümkündür.
Yalın pazarlama, bir işletmede pazarlama fonksiyonunun yerine getirilmesinde işletme kaynaklarının maksimum etkinlik ve verimlilikte kullanımını öngörür. Bir başka deyişle bir kaldıraçlama yaklaşımı önerir. Yalın pazarlama konusunda çalışan bir uzman olan D. Jenkins şunları öneriyor: “Yardım istemekten çekinmeyin. Her şeyi tek başınıza sizin yapmanız gerekmez. Destek almak amacıyla bir sosyal ağdan yararlanabilirsiniz. Her yaptığınız işteki değeri fark edin. Bunu paylaşın.”
Parkinson Kanunu olarak bilinen söylem ile tanıdığımız Northcole Parkinson “Bir saatlik iş için üç saat zaman verirseniz, iş üç saatte biter” diyor. Gerçekten boş zamanı doldurmakta ve kendimizi meşgul hale getirmekte üstümüze yok desek yeridir. Hâlbuki meşgul olmak veya meşgul görünmek yerine zamanımızı çok daha etkili ve verimli kullanabiliriz. Biraz dikkatli olduğumuzda; işimizin büyük kısmını aslında zamanımızın beşte birinde yaptığımız, kalan yüzde 80’ini ise ıvır zıvırla geçirdiğimizi görebiliriz. Başka işlerde olduğu gibi; pazarlama konusunda da kullandığımız yüzde 20’yi çok daha yüksek düzeylere çıkararak maksimum verime, yarara ve getiriye yaklaşabiliriz. Yalın pazarlamanın önerisi budur.
Bir anımı hatırlıyorum. Lisede iken bir problemi çözmek için çok uzun süre yazıp çizerek uğraşmıştım. Daha sonraki bir sınavda aynı sor ile karşılaştım ve o uzun çözüm sürecini yeniden yaşamak istemedim. Sıkıntıyla ne yapacağımı düşünürken geçmişten bildiğim bir konu ile ilinti kurdum ve problemi 1-2 dakika gibi çok kısa bir sürede çözdüm. Bu küçük olay bana her zaman daha kolay ve daha hızlı bir çözümün olacağını hatırlatır. Problemler karşısında adeta ezberlediğimiz ilk çözüm ile yetinmemeliyiz. Çoğu zaman daha iyi, daha kolay veya daha verimli bir yol bulmak mümkün olur. Yakın pazarlama, bu alandaki sorunlar karşısında bu olgunun farkında olmamızı önerir. Yukarıda sözünü ettiğim uzman Jenkins buna “yaratıcı tembellik” adını veriyor.
Son vurgulamak istediğim konu, izlemek ve raporlamak konusunda… Ölçmezseniz yönetemezsiniz. Bir pazarlama sürecinin gerçekleri, elde edilen sayısal sonuçlardır. Çok fazla “iş” yapmak, çok başarılı olmak anlamına gelmez. Başarısının göstergeleri, sürecin seçilmiş noktalarındaki ölçümlerdir. Bu değerlerin değişik ölçeklerde değerlendirilmesi pazarlamanın başarısını ortaya koyacaktır. Bu nedenle yalın pazarlama da daha baştan neleri ölçeceğimizi, izlemenin sonunda nasıl kıyaslamalar yapacağımızı ve nasıl raporlayacağımızı karara bağlamamız gerektiğini söylüyor.
Gürcan Banger
Pazarlamayı bir kez daha adım adım hatırlayarak başlayalım. Öncelikle piyasada karşılanmamış ihtiyaçları ve talepleri bulup çıkarmak gerekiyor. İkinci adımda ise bu ihtiyaçların büyüklüğüne ve muhtemel katma değer yaratma potansiyeline bakmak lazım. İşletmenin dışına göz attıktan soran sıra içeriye geliyor. Yukarıda bulduklarımızdan hangileri için mal ve hizmet üretebilir veya tedarik edebiliriz? Buna da karar verdikten sonra sırada buna ilişkin organizasyonu kurup (veya mevcut olanı düzenleyip) işe girişmek var. Tanıtım, reklam ve satışçılık işleri bu anlattıklarım üzerine kuruluyor. Çağdaş pazarlama anlayışını böyle bir iş süreci ile tanımlıyoruz.
Yalın pazarlama felsefesi ise bu anlatılanların en az atık / fire verecek biçimde kaliteyi artırıp ama maliyetleri azaltarak olabilen en yüksek basitlikte / sadelikte yapmayı öngörüyor.
İş dünyasında eğitim ve danışmanlık alanlarında önemli bir sorun var. Yukarıda sıraladığım türden önerileri ifade ettiğimizde işletmeleri bunları kendi kendilerine kolayca gerçekleştireceklerini varsayıyoruz. Ama ne yazık ki ulusal / bölgesel / yerel işletmelerimizde bu süreçleri sadece eğitimden alınan bilgilendirme ile uygulayabilecek çeviklilik, hızlılık ve deneyim birikimi yok. Konuya biraz daha işletmenin elinden tutarak (uygulamaya öne çıkararak) yaklaşmak lazım. Hem teorik bilgi hem de uygulamalı yaklaşım birlikte yürümek zorunda.
Yalın pazarlama, tasarım sürecinin önemli (ama çoğu zaman unuttuğumuz) bir özelliğini hatırlatarak başlıyor: Bir proje tasarlandığında, bunun getirisinin birden fazla olmasına özen göstermek gerekiyor. Bir başka deyişle; her pazarlama projesinin (uygulamasının) işletme için getirisi birden fazla alanda olmalı. Böylece yalın felsefeye uygun olarak daha etkili ve verimli olmak mümkün hale gelecek. Örneğin yeni bir ürünün pazarlandığı durumda bir yandan işletme gelir sağlarken diğer yandan da toplum yararına bazı sosyal sorumluluk gerekleri yerine getirilebilir ki bu da işletmenin tanıtımı anlamına gelecektir.
Yalın felsefenin de içerdiği toplam kalite yönetimi anlayışının önemli gereklerinden birisi hataları en aza indirmek ve hatayı kaynağı ile birlikte yok etmektir. Yalın pazarlama anlayışı, hataları en aza indirme girişimi içinde olmakla birlikte bunları iş sürecinin armağanları olarak kabul eder. Hatalardan ders almanın yanında bunlardan yeni fırsatlar yaratmayı hedefler. Unutmayın ki; geleceğin fırsatları çoğu zaman bugünün tehditleri ve hataları arasından süzülüp gelir.
İşletme sahibi bir arkadaşım şöyle demişti: “İş yaptıkça zarar ediyoruz.” Gerçekten bazen bir işte nerede durulacağını bilmek lazım. Çoğu zaman bitirme veya durdurma konusunda doğru öngörüyü işler yolunda gittiği (veya gider gibi göründüğü) zamanda ortaya koyabilmek önemlidir. Çoğu zaman işimizin yarattığı fanatizm, durmamız gereken zaman ve nokta konusunda bizi yanıltır. Eğer doğru zamanda durmayı beceremezsek –arkadaşımın dediği gibi- iş yaptıkça zarar etmeyi sürdürürüz. Bir ürünü veya bir hizmeti piyasadan çekmeyi, belli bir sektörden tasımızı tarağımızı toplayıp uzaklaşmayı bilmek zorundayız. Bu durum, yalın pazarlamanın en önemli ilkelerinden birisidir.
Bir el arabasını düşünün. Asla kaldıramayacağınız bir yükü el arabası ile bir noktadan bir başkasına taşımak mümkün olur. Buradaki ana fikir, el arabasının bir kaldıraç olarak hizmet vermesidir. Doğru kaldıraçlamayla daha az enerji, güç ve kaynak kullanarak daha büyük başarılara imza atmanız mümkündür.
Yalın pazarlama, bir işletmede pazarlama fonksiyonunun yerine getirilmesinde işletme kaynaklarının maksimum etkinlik ve verimlilikte kullanımını öngörür. Bir başka deyişle bir kaldıraçlama yaklaşımı önerir. Yalın pazarlama konusunda çalışan bir uzman olan D. Jenkins şunları öneriyor: “Yardım istemekten çekinmeyin. Her şeyi tek başınıza sizin yapmanız gerekmez. Destek almak amacıyla bir sosyal ağdan yararlanabilirsiniz. Her yaptığınız işteki değeri fark edin. Bunu paylaşın.”
Parkinson Kanunu olarak bilinen söylem ile tanıdığımız Northcole Parkinson “Bir saatlik iş için üç saat zaman verirseniz, iş üç saatte biter” diyor. Gerçekten boş zamanı doldurmakta ve kendimizi meşgul hale getirmekte üstümüze yok desek yeridir. Hâlbuki meşgul olmak veya meşgul görünmek yerine zamanımızı çok daha etkili ve verimli kullanabiliriz. Biraz dikkatli olduğumuzda; işimizin büyük kısmını aslında zamanımızın beşte birinde yaptığımız, kalan yüzde 80’ini ise ıvır zıvırla geçirdiğimizi görebiliriz. Başka işlerde olduğu gibi; pazarlama konusunda da kullandığımız yüzde 20’yi çok daha yüksek düzeylere çıkararak maksimum verime, yarara ve getiriye yaklaşabiliriz. Yalın pazarlamanın önerisi budur.
Bir anımı hatırlıyorum. Lisede iken bir problemi çözmek için çok uzun süre yazıp çizerek uğraşmıştım. Daha sonraki bir sınavda aynı sor ile karşılaştım ve o uzun çözüm sürecini yeniden yaşamak istemedim. Sıkıntıyla ne yapacağımı düşünürken geçmişten bildiğim bir konu ile ilinti kurdum ve problemi 1-2 dakika gibi çok kısa bir sürede çözdüm. Bu küçük olay bana her zaman daha kolay ve daha hızlı bir çözümün olacağını hatırlatır. Problemler karşısında adeta ezberlediğimiz ilk çözüm ile yetinmemeliyiz. Çoğu zaman daha iyi, daha kolay veya daha verimli bir yol bulmak mümkün olur. Yakın pazarlama, bu alandaki sorunlar karşısında bu olgunun farkında olmamızı önerir. Yukarıda sözünü ettiğim uzman Jenkins buna “yaratıcı tembellik” adını veriyor.
Son vurgulamak istediğim konu, izlemek ve raporlamak konusunda… Ölçmezseniz yönetemezsiniz. Bir pazarlama sürecinin gerçekleri, elde edilen sayısal sonuçlardır. Çok fazla “iş” yapmak, çok başarılı olmak anlamına gelmez. Başarısının göstergeleri, sürecin seçilmiş noktalarındaki ölçümlerdir. Bu değerlerin değişik ölçeklerde değerlendirilmesi pazarlamanın başarısını ortaya koyacaktır. Bu nedenle yalın pazarlama da daha baştan neleri ölçeceğimizi, izlemenin sonunda nasıl kıyaslamalar yapacağımızı ve nasıl raporlayacağımızı karara bağlamamız gerektiğini söylüyor.
19 Kasım 2010 Cuma
Yalın Pazarlama
Yalın Pazarlama
Gürcan Banger
Yaygın veya bölgesel; hangi ölçekte ele alırsanız alın, iş dünyamızın en önemli sorun alanlarından birisinin pazarlama olduğu kanaatindeyim. Gerek ilgim gerekse işim nedeniyle gözlediğim (büyükten küçüğe) firmalarımızda en az ilgi gören ve genelde doğru anlaşılmayan işletme fonksiyonu pazarlama gibi görünüyor.
Çoğu zaman satışla pazarlama birbirine karıştırılıyor. Ya satış pazarlamanın yerine konuyor ya da satışçılık pazarlama sanılıyor. Yeri gelmişken bu ayrımı basitçe ifade ederek geçeyim. Satışçılık mevcut müşteriyle pazarlama ise gelecekteki muhtemel müşteri ile ilgilenir. Pazarlamanın en önemli düşünürlerinden Philip Kotler şöyle bir çerçeve çiziyor: “Pazarlama, fiyattan başka esaslarda nasıl rekabet edileceğinin yanıtıdır. Fazla (üretim) kapasite(si) nedeniyle pazarlama, her zamankinden daha önemli hale gelmiştir. Pazarlama, şirketin müşteri üretme departmanıdır.”
Gelişmiş ülkelerdeki işletme literatürü incelendiğinde; en az teknolojik gelişme kadar pazarlama alanına da yeni gelişme ve açılımlar var. İşletmeler için öngörülen yeni yaklaşımların pazarlama alanında da uzantılarını görmek mümkün. Yeni yönetim, işletme veya üretim felsefelerinin uzantılarını işletmenin başka alanları için de kurgulanması kolaylıkla geliştirilebilir.
Özellikle üretim yönetimi felsefelerinin gelişiminde (başta Toyota olmak üzere) Japon işletmelerinde geliştirilen yaklaşımlar etkili oldu. Bunlardan birisi de “yalın üretim” düşüncesi olarak ifade ediliyor. Yalın felsefe, iş süreçlerindeki gereksiz fazlalıklardan kurtulmayı, fire miktarını azaltmayı, üretim süresini kısaltmayı, stokları düşürmeyi ve işin bir bütün olarak akışını talebe bağlayarak üretim maliyetlerini düşürmeyi öngörüyor. Yalın üretim süreçlerinde bir yandan kalite yakından izlenip denetlenirken diğer yandan da gereksiz kaynak kayıplarının önüne geçilmeye çalışılıyor. Şu şekilde bir özetleme de yapılabilir: Kaliteyi iyileştir, atığı (kaybı, fireyi) azalt, zamanı düşür, toplam maliyeti azalt…
Herhangi bir işte (iş sürecinde) yalın düşünceyi uygulamak ya da yalın felsefeye uygun bir iş süreci tasarlamak için şu adımlardan yararlanmak mümkün: 1- Olabildiğince basit bir sistem (iş süreci, üretim sistemi) tasarla; 2- Her zaman iyileştirmelere ihtiyaç olduğunu aklından çıkarma ve buna hazırlıklı ol; 3- Sistemi sürekli olarak yalınlaştırma bakış açısıyla iyileştir…
Bu özet bilgilerden sonra tekrar yalın pazarlama konusuna dönelim. Hatırlamak için önce Kotler’e kulak verelim: “Pazarlama yönetimi, hedef pazarla seçip, üstün müşteri değeri yaratmak, ifade etmek ve iletmek suretiyle müşteriler kazanma, onları elde tutma ve geliştirme sanatı ve bilimidir.” Şunları yapıyoruz: 1- Hedef pazar seçme, 2-Üstün müşteri değeri yaratma (Müşterinin ihtiyaç, talep ve beklentilerini üst düzeyde karşılayacak kaliteli ürün ve hizmetler tasarlama ve üretme), 3- Bu mal ve hizmetlerin bilgisini müşteriye iletme ve bunların erişilebilirliğini sağlama. Özetle; birbirine bağlı bir dizi iş süreci var.
Yalın pazarlama, bu süreçler silsilesinde bir iyileştirme ve geliştirme felsefesi olarak ortaya çıkıyor. Dolayısıyla yalın pazarlama, pazarlama ve satış faaliyetlerinden kayıpları azaltma, kaliteyi yükseltme, en yüksek katma değerli ürünlere (ya da hizmetlere odaklanma) ve müşteri memnuniyetini yükseltme anlamına geliyor. Yukarıda özetlediğim felsefenin pazarlama alanına uygulanması…
Herhangi bir işletme için yalın pazarlama konusunda iki yol (daha doğrusu muhtemel durum) var. Eğer işletmenin çalışma biçimi ne olursa olsun bir pazarlama birimi / yapısı varsa bunun yalınlaştırılması düşünülebilir. Pazarlamada yalın iyileştirme yapılması durumunda pazarlama ve satış masraflarında düşüş ve müşteri memnuniyetinde iyileşme sağlanacaktır. İyi bir uygulama durumunda ciro ve katma değerde artış da beklenir.
Diğer durumda; eğer işletme organizasyon şemasında gösterilebilir nitelikte bir pazarlama birimine sahip değilse, bu birimin yapılandırılması yalın felsefeye uygun olarak yapılabilir. Böylece işletme daha rekabetçi bir kimlik kazanacaktır.
Ne yazık ki; işletmelerimizde değişim ve dönüşüm bir içsel fonksiyon olarak yerleşebilmiş değil. Bu nedenle firmalar mevcut insan kaynakları ile ihtiyaç duyulan yalın dönüşümü sağlamakta girişimci ve başarılı olamıyorlar. Diğer alanlarda olduğu gibi pazarlama alanında da dışarıdan alınan eğitim ve danışmanlık hizmetleri değişimi ateşlemek anlamında yararlı oluyor.
Gürcan Banger
Yaygın veya bölgesel; hangi ölçekte ele alırsanız alın, iş dünyamızın en önemli sorun alanlarından birisinin pazarlama olduğu kanaatindeyim. Gerek ilgim gerekse işim nedeniyle gözlediğim (büyükten küçüğe) firmalarımızda en az ilgi gören ve genelde doğru anlaşılmayan işletme fonksiyonu pazarlama gibi görünüyor.
Çoğu zaman satışla pazarlama birbirine karıştırılıyor. Ya satış pazarlamanın yerine konuyor ya da satışçılık pazarlama sanılıyor. Yeri gelmişken bu ayrımı basitçe ifade ederek geçeyim. Satışçılık mevcut müşteriyle pazarlama ise gelecekteki muhtemel müşteri ile ilgilenir. Pazarlamanın en önemli düşünürlerinden Philip Kotler şöyle bir çerçeve çiziyor: “Pazarlama, fiyattan başka esaslarda nasıl rekabet edileceğinin yanıtıdır. Fazla (üretim) kapasite(si) nedeniyle pazarlama, her zamankinden daha önemli hale gelmiştir. Pazarlama, şirketin müşteri üretme departmanıdır.”
Gelişmiş ülkelerdeki işletme literatürü incelendiğinde; en az teknolojik gelişme kadar pazarlama alanına da yeni gelişme ve açılımlar var. İşletmeler için öngörülen yeni yaklaşımların pazarlama alanında da uzantılarını görmek mümkün. Yeni yönetim, işletme veya üretim felsefelerinin uzantılarını işletmenin başka alanları için de kurgulanması kolaylıkla geliştirilebilir.
Özellikle üretim yönetimi felsefelerinin gelişiminde (başta Toyota olmak üzere) Japon işletmelerinde geliştirilen yaklaşımlar etkili oldu. Bunlardan birisi de “yalın üretim” düşüncesi olarak ifade ediliyor. Yalın felsefe, iş süreçlerindeki gereksiz fazlalıklardan kurtulmayı, fire miktarını azaltmayı, üretim süresini kısaltmayı, stokları düşürmeyi ve işin bir bütün olarak akışını talebe bağlayarak üretim maliyetlerini düşürmeyi öngörüyor. Yalın üretim süreçlerinde bir yandan kalite yakından izlenip denetlenirken diğer yandan da gereksiz kaynak kayıplarının önüne geçilmeye çalışılıyor. Şu şekilde bir özetleme de yapılabilir: Kaliteyi iyileştir, atığı (kaybı, fireyi) azalt, zamanı düşür, toplam maliyeti azalt…
Herhangi bir işte (iş sürecinde) yalın düşünceyi uygulamak ya da yalın felsefeye uygun bir iş süreci tasarlamak için şu adımlardan yararlanmak mümkün: 1- Olabildiğince basit bir sistem (iş süreci, üretim sistemi) tasarla; 2- Her zaman iyileştirmelere ihtiyaç olduğunu aklından çıkarma ve buna hazırlıklı ol; 3- Sistemi sürekli olarak yalınlaştırma bakış açısıyla iyileştir…
Bu özet bilgilerden sonra tekrar yalın pazarlama konusuna dönelim. Hatırlamak için önce Kotler’e kulak verelim: “Pazarlama yönetimi, hedef pazarla seçip, üstün müşteri değeri yaratmak, ifade etmek ve iletmek suretiyle müşteriler kazanma, onları elde tutma ve geliştirme sanatı ve bilimidir.” Şunları yapıyoruz: 1- Hedef pazar seçme, 2-Üstün müşteri değeri yaratma (Müşterinin ihtiyaç, talep ve beklentilerini üst düzeyde karşılayacak kaliteli ürün ve hizmetler tasarlama ve üretme), 3- Bu mal ve hizmetlerin bilgisini müşteriye iletme ve bunların erişilebilirliğini sağlama. Özetle; birbirine bağlı bir dizi iş süreci var.
Yalın pazarlama, bu süreçler silsilesinde bir iyileştirme ve geliştirme felsefesi olarak ortaya çıkıyor. Dolayısıyla yalın pazarlama, pazarlama ve satış faaliyetlerinden kayıpları azaltma, kaliteyi yükseltme, en yüksek katma değerli ürünlere (ya da hizmetlere odaklanma) ve müşteri memnuniyetini yükseltme anlamına geliyor. Yukarıda özetlediğim felsefenin pazarlama alanına uygulanması…
Herhangi bir işletme için yalın pazarlama konusunda iki yol (daha doğrusu muhtemel durum) var. Eğer işletmenin çalışma biçimi ne olursa olsun bir pazarlama birimi / yapısı varsa bunun yalınlaştırılması düşünülebilir. Pazarlamada yalın iyileştirme yapılması durumunda pazarlama ve satış masraflarında düşüş ve müşteri memnuniyetinde iyileşme sağlanacaktır. İyi bir uygulama durumunda ciro ve katma değerde artış da beklenir.
Diğer durumda; eğer işletme organizasyon şemasında gösterilebilir nitelikte bir pazarlama birimine sahip değilse, bu birimin yapılandırılması yalın felsefeye uygun olarak yapılabilir. Böylece işletme daha rekabetçi bir kimlik kazanacaktır.
Ne yazık ki; işletmelerimizde değişim ve dönüşüm bir içsel fonksiyon olarak yerleşebilmiş değil. Bu nedenle firmalar mevcut insan kaynakları ile ihtiyaç duyulan yalın dönüşümü sağlamakta girişimci ve başarılı olamıyorlar. Diğer alanlarda olduğu gibi pazarlama alanında da dışarıdan alınan eğitim ve danışmanlık hizmetleri değişimi ateşlemek anlamında yararlı oluyor.
27 Ekim 2010 Çarşamba
İşletmede Liderlik
İşletmede Liderlik
Gürcan Banger
Bir kuruluşun varlığını sürdürebilmesi için binalar, donanım gibi somut varlıkları ile yetenekler, deneyim ve fikri mülkiyet gibi soyut varlıkların mevcudiyeti önemlidir. Bir kuruluşu başarılı ufuklara taşıyanlar arasında onun insan varlığı ise çok ayrı bir değere sahiptir.
Bir kuruluşun insan yapısına bakarak bize ilginç gelecek gözlemler yapabiliriz. Masa başında sessiz sedasız işini yapmak için tasarlanmış gibi çalışan kişiler vardır. Onların varlığı ancak olmadıklarında ve sessiz sedasız yaptıkları görevlerin yerine gelmediğinde anlaşılır. Bu tür kişiler bize başarılı bir çalışma için çok hareketli ve yüksek sesli olmak gerekmediğini kanıtlarlar.
Diğer yandan kuruluşların süper kahramanları vardır. Bunlar hareketlidirler. Her işe koşarlar. Mütevazı bir eda ile her görevi kabul ederek ellerinden gelen en yüksek verimde sonuç almaya çalışırlar. Kimi zaman diğer çalışanların, bu tür insanlarla “Çalış Osman, çiftlik senin” diye takıldıkları olur. Çoğu zaman bu türden insanlar da çalıştıkça daha başarılı görünecekleri katine sahiptir.
Futbol izlemeye meraklı olanlar, bazı takımlarda bu tür oyuncular olduğunu bilirler. Hücum alanından kaleye kadar her pozisyonda görev alabilecek bu sporcular, yetenek ve deneyimleri ile takım oyununun açıklarını kapatmakta başarılıdırlar.
Takım oyunu sayabileceğimiz spor türlerinde birlikte çalışmaya yatkınlık önemlidir. İnsanlarla olumlu ilişkiler gerektirir. Katılım ve paylaşım, böyle bir ortamda kişilik özellikleri açısından vazgeçilmez önemdedir. Hatta (türü ne olursa olsun) böyle bir takım oyununda paylaşımın, sinerji yaratma özelliği olduğunu söyleyebiliriz.
Ekonomik işletmelerde yöneticilerin, böylesi takım oyunlarına yatkın olmasını bekleriz. Ama bir yöneticiden beklenen, sadece bu değildir. Yöneticilerin öncelikle gündemdeki işi doğru analiz etme konusunda yetkin olmaları istenir.
İyi yöneticiliğin bir diğer özelliği, görev ve fonksiyonları takımın diğer oyuncuları arasında doğru biçimde dağıtabilmektir. Pek çok durumda yöneticinin yetki, sorumluluk ve kullanılabilir kaynakları da diğerlerine aktararak delege edebilecek olgunluk ve yetkinlikte olması beklenir.
Bizim iş kültürümüz, bir işin nasıl ilerlediği konusunda ölçme ve izleme alışkanlıklarını içermez. Bir görevi bir başkasına delege etsek bile işin ilerleyiş sürecinde nelerin ölçüleceği, nelerin hangi sürelerde rapor edileceği ve işin nasıl izlenip denetleneceği konusunda bilinçli değiliz Bu nedenle ister yönetici olarak kendimiz yapalım ister delege ederek bir başkasının yapmasını sağlayalım; çoğu zaman olumlu veya olumsuz sonuçlar bizim için sürpriz niteliğindedir.
Bir iş ile ilgili sürecin hiç kuşkusuz önemli aşamalarından birisi, işin sentezlenmesidir. Bu aşama, bir boz-yap gibi parçaların doğru biçimde bir araya getirilmesi konusunda yetkinlik ve deneyim gerektirir. Mevcut olmayanın, elde olan kaynak ve araçlar ile sentez edilmesi hiç kuşkusuz yaratıcılık, buluşçuluk ve yenilikçilik becerileri ilgilidir.
Yukarıda sözünü ettiğim türde yetkinlik ve becerileri olan kişilerin, yönetim hiyerarşisi içinde hızla yükselmeleri beklenir. Ama bu, her kuruluşta görebildiğimiz bir durum değildir. Eğer liyakat ki buna meritokrasi de diyoruz; bir sistem olarak yerleşik değilse, çalışan ve yöneticilerin yükselmesinde başka faktörler etkili olur. Bir işletmenin nitelikli insan potansiyelini hızla yitirmesinde, orada liyakate dayalı yükselme felsefesinin yerleşmemiş olması ciddi anlamda rol oynar.
Türü ne olursa olsun; her kuruluşta şu iki noktayı önemsemek gerekir. Birincisi; o kuruluşun insan zenginliğini oluşturan bireyler, öncelikle ve vazgeçilmez biçimde kendilerini geliştirme konusunda istekli ve girişimci olmalıdırlar. Çağdaş işletmeler, kendini geliştirmek istemeyenlere kapalıdır.
Diğer yandan bulunduğu alanda ayakta kalabilmek ve sürekliliğini sağlamak isteyen kuruluş (örneğin ekonomik işletme), insan yapısının gelişmesini sağlayacak imkânları yaratmak zorundadır. Çağımızda eğitim okul temelli olmaktan çıkmış, yaşamın tamamına yayılması gereken bir kurum haline gelmiştir. Bu nedenle yaşadığımız dönemi, Bilgi Çağı olarak isimlendiriyoruz.
Bir kuruluşun her varlığı doğru değerlendirildiğinde kuruluşun amaçları doğrultusunda katkılar sağlar. Bunlar arasında kuruluşun insan varlığının seçkin bir yeri var. Olmaya da devam edecek…
Gürcan Banger
Bir kuruluşun varlığını sürdürebilmesi için binalar, donanım gibi somut varlıkları ile yetenekler, deneyim ve fikri mülkiyet gibi soyut varlıkların mevcudiyeti önemlidir. Bir kuruluşu başarılı ufuklara taşıyanlar arasında onun insan varlığı ise çok ayrı bir değere sahiptir.
Bir kuruluşun insan yapısına bakarak bize ilginç gelecek gözlemler yapabiliriz. Masa başında sessiz sedasız işini yapmak için tasarlanmış gibi çalışan kişiler vardır. Onların varlığı ancak olmadıklarında ve sessiz sedasız yaptıkları görevlerin yerine gelmediğinde anlaşılır. Bu tür kişiler bize başarılı bir çalışma için çok hareketli ve yüksek sesli olmak gerekmediğini kanıtlarlar.
Diğer yandan kuruluşların süper kahramanları vardır. Bunlar hareketlidirler. Her işe koşarlar. Mütevazı bir eda ile her görevi kabul ederek ellerinden gelen en yüksek verimde sonuç almaya çalışırlar. Kimi zaman diğer çalışanların, bu tür insanlarla “Çalış Osman, çiftlik senin” diye takıldıkları olur. Çoğu zaman bu türden insanlar da çalıştıkça daha başarılı görünecekleri katine sahiptir.
Futbol izlemeye meraklı olanlar, bazı takımlarda bu tür oyuncular olduğunu bilirler. Hücum alanından kaleye kadar her pozisyonda görev alabilecek bu sporcular, yetenek ve deneyimleri ile takım oyununun açıklarını kapatmakta başarılıdırlar.
Takım oyunu sayabileceğimiz spor türlerinde birlikte çalışmaya yatkınlık önemlidir. İnsanlarla olumlu ilişkiler gerektirir. Katılım ve paylaşım, böyle bir ortamda kişilik özellikleri açısından vazgeçilmez önemdedir. Hatta (türü ne olursa olsun) böyle bir takım oyununda paylaşımın, sinerji yaratma özelliği olduğunu söyleyebiliriz.
Ekonomik işletmelerde yöneticilerin, böylesi takım oyunlarına yatkın olmasını bekleriz. Ama bir yöneticiden beklenen, sadece bu değildir. Yöneticilerin öncelikle gündemdeki işi doğru analiz etme konusunda yetkin olmaları istenir.
İyi yöneticiliğin bir diğer özelliği, görev ve fonksiyonları takımın diğer oyuncuları arasında doğru biçimde dağıtabilmektir. Pek çok durumda yöneticinin yetki, sorumluluk ve kullanılabilir kaynakları da diğerlerine aktararak delege edebilecek olgunluk ve yetkinlikte olması beklenir.
Bizim iş kültürümüz, bir işin nasıl ilerlediği konusunda ölçme ve izleme alışkanlıklarını içermez. Bir görevi bir başkasına delege etsek bile işin ilerleyiş sürecinde nelerin ölçüleceği, nelerin hangi sürelerde rapor edileceği ve işin nasıl izlenip denetleneceği konusunda bilinçli değiliz Bu nedenle ister yönetici olarak kendimiz yapalım ister delege ederek bir başkasının yapmasını sağlayalım; çoğu zaman olumlu veya olumsuz sonuçlar bizim için sürpriz niteliğindedir.
Bir iş ile ilgili sürecin hiç kuşkusuz önemli aşamalarından birisi, işin sentezlenmesidir. Bu aşama, bir boz-yap gibi parçaların doğru biçimde bir araya getirilmesi konusunda yetkinlik ve deneyim gerektirir. Mevcut olmayanın, elde olan kaynak ve araçlar ile sentez edilmesi hiç kuşkusuz yaratıcılık, buluşçuluk ve yenilikçilik becerileri ilgilidir.
Yukarıda sözünü ettiğim türde yetkinlik ve becerileri olan kişilerin, yönetim hiyerarşisi içinde hızla yükselmeleri beklenir. Ama bu, her kuruluşta görebildiğimiz bir durum değildir. Eğer liyakat ki buna meritokrasi de diyoruz; bir sistem olarak yerleşik değilse, çalışan ve yöneticilerin yükselmesinde başka faktörler etkili olur. Bir işletmenin nitelikli insan potansiyelini hızla yitirmesinde, orada liyakate dayalı yükselme felsefesinin yerleşmemiş olması ciddi anlamda rol oynar.
Türü ne olursa olsun; her kuruluşta şu iki noktayı önemsemek gerekir. Birincisi; o kuruluşun insan zenginliğini oluşturan bireyler, öncelikle ve vazgeçilmez biçimde kendilerini geliştirme konusunda istekli ve girişimci olmalıdırlar. Çağdaş işletmeler, kendini geliştirmek istemeyenlere kapalıdır.
Diğer yandan bulunduğu alanda ayakta kalabilmek ve sürekliliğini sağlamak isteyen kuruluş (örneğin ekonomik işletme), insan yapısının gelişmesini sağlayacak imkânları yaratmak zorundadır. Çağımızda eğitim okul temelli olmaktan çıkmış, yaşamın tamamına yayılması gereken bir kurum haline gelmiştir. Bu nedenle yaşadığımız dönemi, Bilgi Çağı olarak isimlendiriyoruz.
Bir kuruluşun her varlığı doğru değerlendirildiğinde kuruluşun amaçları doğrultusunda katkılar sağlar. Bunlar arasında kuruluşun insan varlığının seçkin bir yeri var. Olmaya da devam edecek…
23 Ekim 2010 Cumartesi
Yönetim İlmi Bize Uğramadı Henüz
Yönetim İlmi Bize Uğramadı Henüz
Gürcan Banger
Dünya değişiyor. Değişim hem pratik yaşamda hem de teorik ve kültürel düzeylerde mesafe alıyor. Kimi zaman bilimin ve teknolojinin önünü günlük yaşam açıyor; çoğu zamanda bilimsel ve teknolojik ilerlemenin sonuçları günlük yaşamı değişime ve dönüşüme uğratıyor.
Toplum olarak değişimin ürünlerini kullanmakta geç kalmış sayılmayız. Bundan bizim toplumumuzun bu ürünlere olan merakından daha çok, bunların üreticileri olan gelişmiş ülkelerin ve büyük şirketlerin pazarlama ve satış isteklerinden kaynaklanıyor. Özetle; ekonomimiz bir fabrika gibi üretici olmak yerine bir pazar gibi tüketici olma özelliğine sahip.
Yukarıda özetlediğim sıkıntılı duruma benzer bir sorunu da üretim yaptığımız ortamlarda yaşıyoruz. Üretiyor ve satmaya çalışıyoruz. Üretimdeki sorunlarımızı aşmakta başarısız sayılmayız. Ama bir işletmede üretimin, finansmanın, pazarlamanın ve satışın planlanmasında, yönetilmesinde ve denetlenmesinde aynı derecede başarılı olduğumuzu söyleyemeyiz. Dünyada teorik ve pratik katkının fazlasıyla yapıldığı bir alan olan yönetim alanında Cilalı Taş Devri’ni geçebilmiş değiliz. Diğer yandan yönetim yetkinsizliklerinin sadece iş alanında değil; kamudan sivil topluma kadar toplumun her alanını işgal ettiğini kolaylıkla söyleyebiliriz.
Eskiden yönetici yerine idareci sözcüğü kullanılırdı. Yönetmek yerine ise idare etmek denirdi. Özellikle kamunun -Osmanlı’nın son döneminde başlayan ve Cumhuriyet’e sirayet eden- yönetim konusundaki başarısız uygulamalarından dolayı ‘idare etmek’, olumsuz bir görünüme büründü. Bugün idare etmek dediğimizde; ‘göz yummak, hoş görmek veya örtbas etmek’ gibi olumsuz anlamlar geliyor aklımıza.
Dünün ‘idare etmek’ kavramının yerini ‘yönetmek’ sözcüğü almış olsa da; yaptığımız yönetim hataları konusunda fazlaca değişiklik olmadı. Aklıma ilk geliverenleri sıraladığımda, siz de bana hak vereceksiniz.
Türü ne olursa olsun; kuruluşlarımızda yer etmemiş anlayışlardan birisi planlama ile ilgilidir. Bugün gerçek anlamda planlama ve tabii buna bağlı olarak bütçeleme yapabilen kuruluş sayısı pek azdır. Çoğu işletmede işler, günlük kararlarla ve günü kurtarma türünden uygulamalarla yerine getirilir. Geleceğe yönelik orta ve uzun vadeli plan yapma kültürü yoktur. Aksini düşünebilmek için; ülkenin yaşadığı geleneksel istikrarsızlıklar insanları plansızlık konusunda teşvik etse bile, yine de bazı planlama uygulamalarının olması beklenirdi.
Özellikle geleceğin tasarlanmasına yönelik stratejik planlamanın olmayışı, bütçeleme ve finansal planlar konusunda da ciddi zafiyete neden olur. İşletmelerimizin pek çoğunda ancak kısa vadeli nakit akışı çalışması yapılabilmektedir. Genelde ödemeler konusunda kuralcı olmayan bir ekonomiye sahip olduğumuz düşünülürse; nakit akışı planlarının da sağlıkla yapılamadığı, yapılsa da işlemediği kendiliğinden ortaya çıkar. Pek çok işletmede nakit akışı, (tarımın yağmurun yağma ihtimaline terk edildiği gibi) borçlunun ve alacaklının lütfuna bırakılmıştır.
Sıklıkla tekrar ettiğim bir örnek var. Halka hizmet etmek ve vatandaşlara beceri kazandırmak isteyen pek çok belediye, el sanatları konusunda kurslar açmaktadır. Örneğin 30 kişi ile başlayan bir el becerisi / el sanatı kursu, bir süre sonra öğrencilerini yitirmekte ve süreğen ilgi görmemektedir. Çünkü kurslara gelen kişiler, genelde bir iş sahibi olup kazanç sağlama beklentisinde olan vatandaşlardır. Kurs sırasında ve sonrasında üretilen ürünlerin pazarlanmasında sıkıntılar olduğunda ise kursiyerlerin ilgisi düşmektedir.
El sanatları konusunda verdiğim örnekteki ana fikir şudur. İşletmelerimizin pek çoğu, başta pazarlama ve tanıtım konusunda son derece eksiklidir. İşletmeler, yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarı genişletmek için yabancı dil, dış ticaret ve pazarlama gibi konularda yeterli eğitim ve bilgiye sahip değildir. Örneğin hâlâ pazarlama ile satışın farkını bile öğrenmiş sayılmayız. Özellikle yöneticilerin bu gibi alanlardaki eksiklikleri, işletmenin önünü kapatmaktadır. Bu tür ufuksuz ve vizyonsuz yöneticileri özellikle geleneksel yapıdaki aile şirketlerinde sıklıkla görüyoruz. Benzer biçimde sivil toplum kuruluşlarımızın da pek çoğu, bu tür eksikli yöneticiler nedeniyle ağır sorunlar yaşamaktadır.
Eğitim önemlidir. Ama şu da bir diğer gerçektir ki; eğitim, her şey değildir. Eğitim kadar deneyim de önemli ve değerlidir. Bir işletmenin sahip olduğu deneyimli yöneticiler, o kuruluşun insanî deneyim sermayesini oluşturur. Yeterli deneyim zenginliğine sahip olmayan bir yönetici, ne denli başka üstün özelliklere sahip olsa da, kritik bir karar verme noktasında kolaylıkla bocalayabilir.
Bilindiği gibi; bugünün yöneticilerinde aranan en önemli niteliklerden birisi liderliktir. Bir kuruluş için liderden söz edildiğinde; çoğu zaman vizyoner liderlik övgüyle öne çıkarılır. Gelecek tasavvuru anlamına gelen vizyon, yöneticilerde doğru öngörüde bulunabilme becerisini gerektirir. Yüksek oranda doğruluğa sahip tahminler ise bir kuruluşun geleceğe yönelik sağlam adımlar atabilmesinde kilit öneme sahiptir.
Artık başta kentlerde yaşayanlar olmak üzere bireyler ve kuruluşlar için küresel bir yaşam var. Bu yaşam, yöneticilerin özelliklerini birinci elden sorguluyor. Her yöneticinin ise kendisine “Yönetiyor muyum, yoksa idare mi ediyorum?” sorusunu sormasını ve içtenlikle cevaplamasını zorunlu kılıyor. Sorsun ve cevaplasın ki; bu yüksek rekabet ortamında gerekli önlemleri, iş işten geçmeden alabilsin…
Siyasal partilerimize, firmalarımıza, kamu birimlerimize ve sivil toplum kuruluşlarımızsa şöyle bir bakın… Yönetiyorlar mı yoksa idare mi ediyorlar? Belki de yönettiğini sandığımızın arkasında ipleri tutan kuklacı var.
Gürcan Banger
Dünya değişiyor. Değişim hem pratik yaşamda hem de teorik ve kültürel düzeylerde mesafe alıyor. Kimi zaman bilimin ve teknolojinin önünü günlük yaşam açıyor; çoğu zamanda bilimsel ve teknolojik ilerlemenin sonuçları günlük yaşamı değişime ve dönüşüme uğratıyor.
Toplum olarak değişimin ürünlerini kullanmakta geç kalmış sayılmayız. Bundan bizim toplumumuzun bu ürünlere olan merakından daha çok, bunların üreticileri olan gelişmiş ülkelerin ve büyük şirketlerin pazarlama ve satış isteklerinden kaynaklanıyor. Özetle; ekonomimiz bir fabrika gibi üretici olmak yerine bir pazar gibi tüketici olma özelliğine sahip.
Yukarıda özetlediğim sıkıntılı duruma benzer bir sorunu da üretim yaptığımız ortamlarda yaşıyoruz. Üretiyor ve satmaya çalışıyoruz. Üretimdeki sorunlarımızı aşmakta başarısız sayılmayız. Ama bir işletmede üretimin, finansmanın, pazarlamanın ve satışın planlanmasında, yönetilmesinde ve denetlenmesinde aynı derecede başarılı olduğumuzu söyleyemeyiz. Dünyada teorik ve pratik katkının fazlasıyla yapıldığı bir alan olan yönetim alanında Cilalı Taş Devri’ni geçebilmiş değiliz. Diğer yandan yönetim yetkinsizliklerinin sadece iş alanında değil; kamudan sivil topluma kadar toplumun her alanını işgal ettiğini kolaylıkla söyleyebiliriz.
Eskiden yönetici yerine idareci sözcüğü kullanılırdı. Yönetmek yerine ise idare etmek denirdi. Özellikle kamunun -Osmanlı’nın son döneminde başlayan ve Cumhuriyet’e sirayet eden- yönetim konusundaki başarısız uygulamalarından dolayı ‘idare etmek’, olumsuz bir görünüme büründü. Bugün idare etmek dediğimizde; ‘göz yummak, hoş görmek veya örtbas etmek’ gibi olumsuz anlamlar geliyor aklımıza.
Dünün ‘idare etmek’ kavramının yerini ‘yönetmek’ sözcüğü almış olsa da; yaptığımız yönetim hataları konusunda fazlaca değişiklik olmadı. Aklıma ilk geliverenleri sıraladığımda, siz de bana hak vereceksiniz.
Türü ne olursa olsun; kuruluşlarımızda yer etmemiş anlayışlardan birisi planlama ile ilgilidir. Bugün gerçek anlamda planlama ve tabii buna bağlı olarak bütçeleme yapabilen kuruluş sayısı pek azdır. Çoğu işletmede işler, günlük kararlarla ve günü kurtarma türünden uygulamalarla yerine getirilir. Geleceğe yönelik orta ve uzun vadeli plan yapma kültürü yoktur. Aksini düşünebilmek için; ülkenin yaşadığı geleneksel istikrarsızlıklar insanları plansızlık konusunda teşvik etse bile, yine de bazı planlama uygulamalarının olması beklenirdi.
Özellikle geleceğin tasarlanmasına yönelik stratejik planlamanın olmayışı, bütçeleme ve finansal planlar konusunda da ciddi zafiyete neden olur. İşletmelerimizin pek çoğunda ancak kısa vadeli nakit akışı çalışması yapılabilmektedir. Genelde ödemeler konusunda kuralcı olmayan bir ekonomiye sahip olduğumuz düşünülürse; nakit akışı planlarının da sağlıkla yapılamadığı, yapılsa da işlemediği kendiliğinden ortaya çıkar. Pek çok işletmede nakit akışı, (tarımın yağmurun yağma ihtimaline terk edildiği gibi) borçlunun ve alacaklının lütfuna bırakılmıştır.
Sıklıkla tekrar ettiğim bir örnek var. Halka hizmet etmek ve vatandaşlara beceri kazandırmak isteyen pek çok belediye, el sanatları konusunda kurslar açmaktadır. Örneğin 30 kişi ile başlayan bir el becerisi / el sanatı kursu, bir süre sonra öğrencilerini yitirmekte ve süreğen ilgi görmemektedir. Çünkü kurslara gelen kişiler, genelde bir iş sahibi olup kazanç sağlama beklentisinde olan vatandaşlardır. Kurs sırasında ve sonrasında üretilen ürünlerin pazarlanmasında sıkıntılar olduğunda ise kursiyerlerin ilgisi düşmektedir.
El sanatları konusunda verdiğim örnekteki ana fikir şudur. İşletmelerimizin pek çoğu, başta pazarlama ve tanıtım konusunda son derece eksiklidir. İşletmeler, yeni pazarlar bulmak ve mevcut pazarı genişletmek için yabancı dil, dış ticaret ve pazarlama gibi konularda yeterli eğitim ve bilgiye sahip değildir. Örneğin hâlâ pazarlama ile satışın farkını bile öğrenmiş sayılmayız. Özellikle yöneticilerin bu gibi alanlardaki eksiklikleri, işletmenin önünü kapatmaktadır. Bu tür ufuksuz ve vizyonsuz yöneticileri özellikle geleneksel yapıdaki aile şirketlerinde sıklıkla görüyoruz. Benzer biçimde sivil toplum kuruluşlarımızın da pek çoğu, bu tür eksikli yöneticiler nedeniyle ağır sorunlar yaşamaktadır.
Eğitim önemlidir. Ama şu da bir diğer gerçektir ki; eğitim, her şey değildir. Eğitim kadar deneyim de önemli ve değerlidir. Bir işletmenin sahip olduğu deneyimli yöneticiler, o kuruluşun insanî deneyim sermayesini oluşturur. Yeterli deneyim zenginliğine sahip olmayan bir yönetici, ne denli başka üstün özelliklere sahip olsa da, kritik bir karar verme noktasında kolaylıkla bocalayabilir.
Bilindiği gibi; bugünün yöneticilerinde aranan en önemli niteliklerden birisi liderliktir. Bir kuruluş için liderden söz edildiğinde; çoğu zaman vizyoner liderlik övgüyle öne çıkarılır. Gelecek tasavvuru anlamına gelen vizyon, yöneticilerde doğru öngörüde bulunabilme becerisini gerektirir. Yüksek oranda doğruluğa sahip tahminler ise bir kuruluşun geleceğe yönelik sağlam adımlar atabilmesinde kilit öneme sahiptir.
Artık başta kentlerde yaşayanlar olmak üzere bireyler ve kuruluşlar için küresel bir yaşam var. Bu yaşam, yöneticilerin özelliklerini birinci elden sorguluyor. Her yöneticinin ise kendisine “Yönetiyor muyum, yoksa idare mi ediyorum?” sorusunu sormasını ve içtenlikle cevaplamasını zorunlu kılıyor. Sorsun ve cevaplasın ki; bu yüksek rekabet ortamında gerekli önlemleri, iş işten geçmeden alabilsin…
Siyasal partilerimize, firmalarımıza, kamu birimlerimize ve sivil toplum kuruluşlarımızsa şöyle bir bakın… Yönetiyorlar mı yoksa idare mi ediyorlar? Belki de yönettiğini sandığımızın arkasında ipleri tutan kuklacı var.
İş Dünyasında Değişim
İş Dünyasında Değişim
Gürcan Banger
Bilim ve teknolojide çok ciddi ilerlemeler var. İnsanın dünyayı dönüştürme sürecinde bilimsel ve teknolojik bilgi üretilmesinde nicelik ve nitelik olarak önemli adımlar atıldı. Ama maddi değişim ve dönüşüm süreci bizi yanıltmamalı. Son yıllarda sosyal bilimler ve bu dalların uygulamaları alanında da önemli açılımlar gerçekleşti. Bu nedenle pazarlamanın yeni türlerinden, ar-ge’den, yenilikçilikte daha çok söz eder olduk. Bu dönem, işletme organizasyonlarının, firma yeteneklerinin ve iş modellerinin ciddi anlamda değişimine tanık oldu. Olduğu gibi kalmayı seçen işletmeler, eski çalışma biçim ve modellerinde ısrar eden firmalar hızla kan kaybediyorlar.
Bizim firmalarımız henüz bu değişim ve dönüşümün yeterince farkında değiller. Diğer yandan kendilerini yeni çağın şartlarına hazır hale getirmekte önemli eksiklik ve zayıflıkları var. Pek çok vesile ile saydığım gibi şirketlerimizin sermaye yetersizliğinden kurumsallaşmaya, insan kaynaklarından belge sistemine kadar sayısız alanda zafiyet ve sorunları var. Başta küçük ve orta büyüklükteki işletmeler (mikro işletmeler ve KOBİ’ler) olmak üzere neredeyse tamamının sorunu, geleneksel bir yapıyı aşarak çağa uygun işletmeler olamamalarından kaynaklanıyor.
Ülkemizde ekonomik sektörlerin pek çoğu kendi iç dinamikleri ile gelişmediğinden Batıda görülen örneklerin başarısına ulaşamıyor. Çoğu zaman babadan görme, kulaktan dolma veya deneyerek becerme gibi usullerle başarıya ulaşılmaya çalışıyor. Böyle olunca da; başarılı olabildiğimiz iki unsur kalıyor geriye. Birincisi, kahramanca (belki de ‘karakucak’ demek daha doğru) bir girişim cesareti; ikincisi, “Çalış Osman; çiftlik senin” felsefesine uygun olarak çalışan ucuz işgücü. Bu ikisini çıkardığımızda, girişim başarı öykülerimizde geriye bir şey kalmıyor.
Son yıllarda şirketlere yönelik çalışma yapan organizasyonlar oluştu. Bunlar, genellikle danışmanlık ve eğitim firmaları olarak ortaya çıkıyorlar. Ama ne yazık ki, yapıları ve iş modelleri açısından her gün gördüğümüz diğer işletmelerden fazlaca bir farkları yok. Danışmanlık ve eğitim işini sıradanlaştırarak kurum ve kuruluşlara sağlıklı hizmet aktaracaklarına, sadece para kazanma adına ortalığı karıştırıyorlar.
Bu firmalardan bazılarının zaman zaman yaptığı ciddi hatalardan birisi de, yabancı danışmanlık ve eğitim deneyimlerini, ülke ve bölge koşullarını dikkate almaksızın uygulamaya çalışmak… Bu tür bilinçsiz yaklaşımlar sayesinde Batıda geliştirilmiş bazı yararlı yöntem ve teknikler de bir ucube haline dönüştürülüyor.
Gerek yazılarımda gerekse konuşmalarımda sıklıkla dile getirdiğim bir konu var. Danışmanlık ve eğitim alanlarında çalışan her kişi ve kuruluş, Türkiye gibi bir ülkede ( bir başka deyişle Batılı örneklere göre değişik oranlarda geleneksel özellikleri olan bir ülkede) çalıştığının farkında olmak zorundadır. Yerelliği ve gelenekselliği dikkate almayan kurumsal çalışmaların bu toplum koşullarında başarılı olması zordur.
Toplumun iş geleneklerinin farkında olmak, standartlardan taviz vermek veya kalite çıtasını düşük tutmak anlamına gelmez. Değişimin peşinde olan birey veya kuruluş, öncelikle hangi iklimde yaşamaya çalıştığının farkında olmak zorundadır. Kendi sistem çevresini, burada yer alan ekonomik ve sosyal aktörleri dikkate almayan bir değişim projesinin başarıya ulaşması zordur.
Yukarıda sözünü ettiğim savı, işletmenin iç çevresi açısından da tekrar edebilirim. Örneğin yaptığım kurumsal çalışmaların bana öğrettiği ana ilkelerden birisi şudur. Bizim toplumumuzda ‘hiza önderliğini’ özel bir değeri ve anlamı var. İnsanlar, soyut ve kuramsal bilgilerden daha çok, hiza önderi olarak gördükleri kişi ve kuruluşların tutum ve davranışlarını dikkate alıyorlar. Bu açıdan bakıldığında; bir kuruluşta değişimin önemli noktalarında duracak liderlerin özel bir öneme sahip olduğu fark ediliyor.
Herhangi bir kurum veya kuruluşta “Değişimi sağlamak için ilk adımda ne yapmam lazım gelir?” şeklinde bir soru ile karşılaşırsanız, size ilk önerim “Yerel liderler üretin!”, ikincisi ise “Yeni pazarlar ve yeni müşteriler için yeni iş modelleri geliştirin!” olacaktır. Böylece hem hiza önderleri yaratmış hem de firmayı daha rekabetçi yapacak yeni yörüngeler keşfetmiş olacaksınız.
Bu çağda bir sınaî ve ticari işletmeyi sahiplenmeyi veya yönetmeyi hedefleyen (veya zaten bunu yapan) her kişi; yenilikçilik (inovasyon), ar-ge ve iş modeli gibi kavramlar konusunda bilgilenmiş ve deneyim kazanmış olmak zorundadır. Ya yükseleceksin ya da ‘uygun adım’ yok olacaksın…
Gürcan Banger
Bilim ve teknolojide çok ciddi ilerlemeler var. İnsanın dünyayı dönüştürme sürecinde bilimsel ve teknolojik bilgi üretilmesinde nicelik ve nitelik olarak önemli adımlar atıldı. Ama maddi değişim ve dönüşüm süreci bizi yanıltmamalı. Son yıllarda sosyal bilimler ve bu dalların uygulamaları alanında da önemli açılımlar gerçekleşti. Bu nedenle pazarlamanın yeni türlerinden, ar-ge’den, yenilikçilikte daha çok söz eder olduk. Bu dönem, işletme organizasyonlarının, firma yeteneklerinin ve iş modellerinin ciddi anlamda değişimine tanık oldu. Olduğu gibi kalmayı seçen işletmeler, eski çalışma biçim ve modellerinde ısrar eden firmalar hızla kan kaybediyorlar.
Bizim firmalarımız henüz bu değişim ve dönüşümün yeterince farkında değiller. Diğer yandan kendilerini yeni çağın şartlarına hazır hale getirmekte önemli eksiklik ve zayıflıkları var. Pek çok vesile ile saydığım gibi şirketlerimizin sermaye yetersizliğinden kurumsallaşmaya, insan kaynaklarından belge sistemine kadar sayısız alanda zafiyet ve sorunları var. Başta küçük ve orta büyüklükteki işletmeler (mikro işletmeler ve KOBİ’ler) olmak üzere neredeyse tamamının sorunu, geleneksel bir yapıyı aşarak çağa uygun işletmeler olamamalarından kaynaklanıyor.
Ülkemizde ekonomik sektörlerin pek çoğu kendi iç dinamikleri ile gelişmediğinden Batıda görülen örneklerin başarısına ulaşamıyor. Çoğu zaman babadan görme, kulaktan dolma veya deneyerek becerme gibi usullerle başarıya ulaşılmaya çalışıyor. Böyle olunca da; başarılı olabildiğimiz iki unsur kalıyor geriye. Birincisi, kahramanca (belki de ‘karakucak’ demek daha doğru) bir girişim cesareti; ikincisi, “Çalış Osman; çiftlik senin” felsefesine uygun olarak çalışan ucuz işgücü. Bu ikisini çıkardığımızda, girişim başarı öykülerimizde geriye bir şey kalmıyor.
Son yıllarda şirketlere yönelik çalışma yapan organizasyonlar oluştu. Bunlar, genellikle danışmanlık ve eğitim firmaları olarak ortaya çıkıyorlar. Ama ne yazık ki, yapıları ve iş modelleri açısından her gün gördüğümüz diğer işletmelerden fazlaca bir farkları yok. Danışmanlık ve eğitim işini sıradanlaştırarak kurum ve kuruluşlara sağlıklı hizmet aktaracaklarına, sadece para kazanma adına ortalığı karıştırıyorlar.
Bu firmalardan bazılarının zaman zaman yaptığı ciddi hatalardan birisi de, yabancı danışmanlık ve eğitim deneyimlerini, ülke ve bölge koşullarını dikkate almaksızın uygulamaya çalışmak… Bu tür bilinçsiz yaklaşımlar sayesinde Batıda geliştirilmiş bazı yararlı yöntem ve teknikler de bir ucube haline dönüştürülüyor.
Gerek yazılarımda gerekse konuşmalarımda sıklıkla dile getirdiğim bir konu var. Danışmanlık ve eğitim alanlarında çalışan her kişi ve kuruluş, Türkiye gibi bir ülkede ( bir başka deyişle Batılı örneklere göre değişik oranlarda geleneksel özellikleri olan bir ülkede) çalıştığının farkında olmak zorundadır. Yerelliği ve gelenekselliği dikkate almayan kurumsal çalışmaların bu toplum koşullarında başarılı olması zordur.
Toplumun iş geleneklerinin farkında olmak, standartlardan taviz vermek veya kalite çıtasını düşük tutmak anlamına gelmez. Değişimin peşinde olan birey veya kuruluş, öncelikle hangi iklimde yaşamaya çalıştığının farkında olmak zorundadır. Kendi sistem çevresini, burada yer alan ekonomik ve sosyal aktörleri dikkate almayan bir değişim projesinin başarıya ulaşması zordur.
Yukarıda sözünü ettiğim savı, işletmenin iç çevresi açısından da tekrar edebilirim. Örneğin yaptığım kurumsal çalışmaların bana öğrettiği ana ilkelerden birisi şudur. Bizim toplumumuzda ‘hiza önderliğini’ özel bir değeri ve anlamı var. İnsanlar, soyut ve kuramsal bilgilerden daha çok, hiza önderi olarak gördükleri kişi ve kuruluşların tutum ve davranışlarını dikkate alıyorlar. Bu açıdan bakıldığında; bir kuruluşta değişimin önemli noktalarında duracak liderlerin özel bir öneme sahip olduğu fark ediliyor.
Herhangi bir kurum veya kuruluşta “Değişimi sağlamak için ilk adımda ne yapmam lazım gelir?” şeklinde bir soru ile karşılaşırsanız, size ilk önerim “Yerel liderler üretin!”, ikincisi ise “Yeni pazarlar ve yeni müşteriler için yeni iş modelleri geliştirin!” olacaktır. Böylece hem hiza önderleri yaratmış hem de firmayı daha rekabetçi yapacak yeni yörüngeler keşfetmiş olacaksınız.
Bu çağda bir sınaî ve ticari işletmeyi sahiplenmeyi veya yönetmeyi hedefleyen (veya zaten bunu yapan) her kişi; yenilikçilik (inovasyon), ar-ge ve iş modeli gibi kavramlar konusunda bilgilenmiş ve deneyim kazanmış olmak zorundadır. Ya yükseleceksin ya da ‘uygun adım’ yok olacaksın…
7 Ekim 2010 Perşembe
Finansman, Pazarlama, Bilgi ve Danışmanlık
Finansman, Pazarlama, Bilgi ve Danışmanlık
Gürcan Banger
Hizmet, ticaret veya sanayi ayırt etmeksizin; iş çevrelerine ve firmalara yaptığım ziyaretlerde iki önemli eksiklik veya zafiyeti gözlüyorum. Bunlardan birincisi finansman… Parasal olarak çok güçlü olan firmalarımızda (ki, ağırlıklı olarak küçük ve orta ölçekli olanlardan söz ediyorum) finansman yönetiminde ciddi sorunlar olabiliyor. Kurumsallaşma düzeyi düşük firmalarda bu durum daha açık bir şekilde gözleniyor.
İş dünyasının bir diğer eksiklik ve zafiyet alanı ise pazarlama… Henüz müşteri bekleme ve mevcut müşteri ile yetinme dönemini aşamadık. Pek çok işletme sahibi veya yöneticisi, pazarlamanın bir işletmenin en önemli birimlerinden / fonksiyonlarından birisi olduğunu kavramış değil. Çoğu zaman pazarlama ile satışçılık birbirine karıştırılıyor. Satışın bugünkü müşteriye hizmet, pazarlamanın ise geleceğin müşterisini yaratma olduğu olgusunu kavrayamadık.
Bir diğer ilginç yan ise işletme sahipleri ve yöneticilerinin önemli bir bölümünün bu eksiklikleri görme ve düzeltme konusunda fazlaca gayretli olmayışları… Tespit ve çözüme gayret olmadığı gibi; onun öncesinde bu tür işletme yönetimi fonksiyonlarını öğrenme konusunda da gözlenen bir girişimcilik yok.
İşletme kültürünü orta veya yüksek düzeyli okullarda öğrenmiş olsak bile bugünün şartlarında geçmişte öğrendiklerimiz yeterli olmuyor. Günümüzde iş alanında gelişen ihtiyaçlardan birisi, öğrenmenin sürekli hale gelmesidir. Sıklıkla ifade ettiğim gibi; sadece okul ile sınırlanmış bir öğrenim anlayışı, bugünün dünyasında yeterli değildir. Yaşamın hangi alanında yer alınırsa alınsın, bireylerin kendilerini sürekli geliştirmesi, günlük faaliyetlerin ayrılmaz bir parçası olmuştur.
Hiç kuşkusuz; bizdeki gibi düşük yoğunluklu iş yaşamlarına bakarak, bu konuda bir değerlendirme yapmak doğru olmaz. Bugün rekabetin, bir yandan ulusal sınırlara dayandığı, diğer yandan küresel boyutlar kazandığı düşünülürse, eğitimsiz iş yaşamlarının ilerleyen zamanda çok daha büyük götürülerinin olacağı kesindir. Günümüzde ayakta kalmak ve gelişmek isteyen her işletme, eğitime hem kurumsal hem de kişisel düzeyde önem vermek zorundadır. Dev adımlarla büyüyen bilgi miktarı karşısında, dün ile bugünü bir tutarak kendini yenilemeden ayakta kalmaya çalışmak, geleceği kaybetmenin bir başka ismidir.
20’nci yüzyılın ortalarına kadar işletme yönetimi için gerekli olan bilgi miktarı sınırlı idi. Çoğu zaman okulda veya günlük yaşamın içinde elde edilen bilgiler ve deneyim yeterli olabiliyordu. Bugün ise işletme yönetimi, bilginin en etkin ve yoğun geliştiği alanlardan birisi olarak göze yapıyor. Pazarlama, satış, müşteri ilişkileri, bütçeleme, halkla ilişkiler, iletişim, reklam ve stratejik yönetim gibi konularda her gün ciltler dolusu yeni belge üretiliyor.
Bir yöneticinin veya iş sahibinin bu denli büyük, giderek artan ve çeşitlenen bilgi hacminin tümüne sahip olmasını beklemek hayal olur. Ayrıca çok da gerekli değildir. İşletme içinde yetki ve sorumluluklar dağıtılarak, bilgi ihtiyacı da paylaşılmış olur. Ama eğitim ihtiyacının tüm yöneticilerin sorunu olduğu düşünülürse, gerekli yönetim ve işletme bilgisinin sağlanması için ‘iyi’ bir yolun bulunması gerekir.
İşletmede bilgi ihtiyacını gidermenin geleneksel yollarının pek çoğu bilinir. Yöneticilerin kendilerini geliştirmek için okuma alışkanlıkları edinmeleri bunlardan bir tanesidir. Gene; bir geleneksel yaklaşım olarak işletme içinden birilerinin eğitim düzenlemesi düşünülebilir. Bir başka yol ise işletme dışında eğitim ve danışmanlık desteği almaktır. Diğer yandan; alınacak eğitim ve danışmanlık hizmetlerinin ilgili işletmenin konu, amaç ve fonksiyonlarına uyumlu olması ve uygulamaya önem vermesi, başarı açısından vazgeçilmez önemdedir. ”Balık vermek yerine balık tutmayı öğretmek” konusunda kuşku yok. Ama bizim eğitim – öğretim modelimizin eksiklikleri ve zayıflıkları nedeniyle bazen bir firmanın ‘elinden tutup’ çözümü uygulamalı olarak üretmek gerekebiliyor.
Ülkemizde iş alanlarında eğitim ve danışmanlık veren firmaların sayıları son yıllarda artmaya başladı. AB süreci ile birlikte firmalar da eğitim ve danışmanlık desteği almanın önemini kavramaya başladılar. Pek çok firma, gerekli bilgi donanımı olmadan ekonomik büyümenin mümkün olmayacağını öğrendi. Bu bağlamda ihracatın değer kazanmasının da önemi var. Hızlı büyüyüp gelişen kentlere ve şirketlere baktığımızda, bilgiyi dayanak almış ihracatın önemini görüyoruz. İhracat için, geleneksel sanayi ve ticarete oranla çok daha fazla bilgiye ihtiyaç var.
Ülkemizde sanayileşme ve şirketleşme, kendi iç dinamikleri ile gelişmemiştir. Sınai ve ticari gelişmenin oluşmasında en büyük katkılar, dış dinamiklere ve kamuya aittir. Bu nedenle işletmelerimizin geleneksel bir iç değişim özelliği yoktur. İşletmelerimizin kurumsal bir işleyiş kazanmalarının tarihi de çok eski değildir. Bu iç değişim özelliğinin kazandırılmasında, işletme dışında alınacak eğitim ve danışmanlık hizmetlerinin önemi ve yararı vardır.
İşletmelerimizin pek çoğu, yönetici ve sahiplerinin aynı ailenin bireyleri olduğu aile işletmeleridir. Bu tür işletmelerin en büyük sorunlarından birisi, ailenin büyümesi ile birlikte şirketin devamlılığında sorunlar yaşanmasıdır. Aile işletmelerinin önündeki ufuk, şirketin aile yapısına uygun biçimde kurumsallaşması ve yeniden yapılanmasıdır. Bu konuda da dışarıdan alınacak danışmanlık ve eğitim hizmetlerinin yararları olabilir.
Yaşadığınız kentteki kitapçıları dolaşın ve raflardaki kitapların konularına göz atın. Giderek artan sayıda iş dünyası ve iş kültürü ile ilgili kitap ve dergi bulunduğunu göreceksiniz. Dünyanın önemli bilim adamları ve düşünürleri arasında işletme gurularının sayısı hızla artıyor. Sadece bu göstergeler bile iş konusundaki görkemli değişimi anlatmak için yeterli. Artık okulda ya da baba işyerinde alınan deneyim yeterli değil. Daha fazla okumak, daha fazla uzmanı dinlemek ve ihtiyaç olduğunda danışmanlık hizmeti almak gerekir. Bu bağda bilgi, hiçbir dönemde olmadığı kadar önemli…
Gürcan Banger
Hizmet, ticaret veya sanayi ayırt etmeksizin; iş çevrelerine ve firmalara yaptığım ziyaretlerde iki önemli eksiklik veya zafiyeti gözlüyorum. Bunlardan birincisi finansman… Parasal olarak çok güçlü olan firmalarımızda (ki, ağırlıklı olarak küçük ve orta ölçekli olanlardan söz ediyorum) finansman yönetiminde ciddi sorunlar olabiliyor. Kurumsallaşma düzeyi düşük firmalarda bu durum daha açık bir şekilde gözleniyor.
İş dünyasının bir diğer eksiklik ve zafiyet alanı ise pazarlama… Henüz müşteri bekleme ve mevcut müşteri ile yetinme dönemini aşamadık. Pek çok işletme sahibi veya yöneticisi, pazarlamanın bir işletmenin en önemli birimlerinden / fonksiyonlarından birisi olduğunu kavramış değil. Çoğu zaman pazarlama ile satışçılık birbirine karıştırılıyor. Satışın bugünkü müşteriye hizmet, pazarlamanın ise geleceğin müşterisini yaratma olduğu olgusunu kavrayamadık.
Bir diğer ilginç yan ise işletme sahipleri ve yöneticilerinin önemli bir bölümünün bu eksiklikleri görme ve düzeltme konusunda fazlaca gayretli olmayışları… Tespit ve çözüme gayret olmadığı gibi; onun öncesinde bu tür işletme yönetimi fonksiyonlarını öğrenme konusunda da gözlenen bir girişimcilik yok.
İşletme kültürünü orta veya yüksek düzeyli okullarda öğrenmiş olsak bile bugünün şartlarında geçmişte öğrendiklerimiz yeterli olmuyor. Günümüzde iş alanında gelişen ihtiyaçlardan birisi, öğrenmenin sürekli hale gelmesidir. Sıklıkla ifade ettiğim gibi; sadece okul ile sınırlanmış bir öğrenim anlayışı, bugünün dünyasında yeterli değildir. Yaşamın hangi alanında yer alınırsa alınsın, bireylerin kendilerini sürekli geliştirmesi, günlük faaliyetlerin ayrılmaz bir parçası olmuştur.
Hiç kuşkusuz; bizdeki gibi düşük yoğunluklu iş yaşamlarına bakarak, bu konuda bir değerlendirme yapmak doğru olmaz. Bugün rekabetin, bir yandan ulusal sınırlara dayandığı, diğer yandan küresel boyutlar kazandığı düşünülürse, eğitimsiz iş yaşamlarının ilerleyen zamanda çok daha büyük götürülerinin olacağı kesindir. Günümüzde ayakta kalmak ve gelişmek isteyen her işletme, eğitime hem kurumsal hem de kişisel düzeyde önem vermek zorundadır. Dev adımlarla büyüyen bilgi miktarı karşısında, dün ile bugünü bir tutarak kendini yenilemeden ayakta kalmaya çalışmak, geleceği kaybetmenin bir başka ismidir.
20’nci yüzyılın ortalarına kadar işletme yönetimi için gerekli olan bilgi miktarı sınırlı idi. Çoğu zaman okulda veya günlük yaşamın içinde elde edilen bilgiler ve deneyim yeterli olabiliyordu. Bugün ise işletme yönetimi, bilginin en etkin ve yoğun geliştiği alanlardan birisi olarak göze yapıyor. Pazarlama, satış, müşteri ilişkileri, bütçeleme, halkla ilişkiler, iletişim, reklam ve stratejik yönetim gibi konularda her gün ciltler dolusu yeni belge üretiliyor.
Bir yöneticinin veya iş sahibinin bu denli büyük, giderek artan ve çeşitlenen bilgi hacminin tümüne sahip olmasını beklemek hayal olur. Ayrıca çok da gerekli değildir. İşletme içinde yetki ve sorumluluklar dağıtılarak, bilgi ihtiyacı da paylaşılmış olur. Ama eğitim ihtiyacının tüm yöneticilerin sorunu olduğu düşünülürse, gerekli yönetim ve işletme bilgisinin sağlanması için ‘iyi’ bir yolun bulunması gerekir.
İşletmede bilgi ihtiyacını gidermenin geleneksel yollarının pek çoğu bilinir. Yöneticilerin kendilerini geliştirmek için okuma alışkanlıkları edinmeleri bunlardan bir tanesidir. Gene; bir geleneksel yaklaşım olarak işletme içinden birilerinin eğitim düzenlemesi düşünülebilir. Bir başka yol ise işletme dışında eğitim ve danışmanlık desteği almaktır. Diğer yandan; alınacak eğitim ve danışmanlık hizmetlerinin ilgili işletmenin konu, amaç ve fonksiyonlarına uyumlu olması ve uygulamaya önem vermesi, başarı açısından vazgeçilmez önemdedir. ”Balık vermek yerine balık tutmayı öğretmek” konusunda kuşku yok. Ama bizim eğitim – öğretim modelimizin eksiklikleri ve zayıflıkları nedeniyle bazen bir firmanın ‘elinden tutup’ çözümü uygulamalı olarak üretmek gerekebiliyor.
Ülkemizde iş alanlarında eğitim ve danışmanlık veren firmaların sayıları son yıllarda artmaya başladı. AB süreci ile birlikte firmalar da eğitim ve danışmanlık desteği almanın önemini kavramaya başladılar. Pek çok firma, gerekli bilgi donanımı olmadan ekonomik büyümenin mümkün olmayacağını öğrendi. Bu bağlamda ihracatın değer kazanmasının da önemi var. Hızlı büyüyüp gelişen kentlere ve şirketlere baktığımızda, bilgiyi dayanak almış ihracatın önemini görüyoruz. İhracat için, geleneksel sanayi ve ticarete oranla çok daha fazla bilgiye ihtiyaç var.
Ülkemizde sanayileşme ve şirketleşme, kendi iç dinamikleri ile gelişmemiştir. Sınai ve ticari gelişmenin oluşmasında en büyük katkılar, dış dinamiklere ve kamuya aittir. Bu nedenle işletmelerimizin geleneksel bir iç değişim özelliği yoktur. İşletmelerimizin kurumsal bir işleyiş kazanmalarının tarihi de çok eski değildir. Bu iç değişim özelliğinin kazandırılmasında, işletme dışında alınacak eğitim ve danışmanlık hizmetlerinin önemi ve yararı vardır.
İşletmelerimizin pek çoğu, yönetici ve sahiplerinin aynı ailenin bireyleri olduğu aile işletmeleridir. Bu tür işletmelerin en büyük sorunlarından birisi, ailenin büyümesi ile birlikte şirketin devamlılığında sorunlar yaşanmasıdır. Aile işletmelerinin önündeki ufuk, şirketin aile yapısına uygun biçimde kurumsallaşması ve yeniden yapılanmasıdır. Bu konuda da dışarıdan alınacak danışmanlık ve eğitim hizmetlerinin yararları olabilir.
Yaşadığınız kentteki kitapçıları dolaşın ve raflardaki kitapların konularına göz atın. Giderek artan sayıda iş dünyası ve iş kültürü ile ilgili kitap ve dergi bulunduğunu göreceksiniz. Dünyanın önemli bilim adamları ve düşünürleri arasında işletme gurularının sayısı hızla artıyor. Sadece bu göstergeler bile iş konusundaki görkemli değişimi anlatmak için yeterli. Artık okulda ya da baba işyerinde alınan deneyim yeterli değil. Daha fazla okumak, daha fazla uzmanı dinlemek ve ihtiyaç olduğunda danışmanlık hizmeti almak gerekir. Bu bağda bilgi, hiçbir dönemde olmadığı kadar önemli…
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)
