İşletmede Liderlik

İşletmede Liderlik

Gürcan Banger

Bir kuruluşun varlığını sürdürebilmesi için binalar, donanım gibi somut varlıkları ile yetenekler, deneyim ve fikri mülkiyet gibi soyut varlıkların mevcudiyeti önemlidir. Bir kuruluşu başarılı ufuklara taşıyanlar arasında onun insan varlığı ise çok ayrı bir değere sahiptir.

Bir kuruluşun insan yapısına bakarak bize ilginç gelecek gözlemler yapabiliriz. Masa başında sessiz sedasız işini yapmak için tasarlanmış gibi çalışan kişiler vardır. Onların varlığı ancak olmadıklarında ve sessiz sedasız yaptıkları görevlerin yerine gelmediğinde anlaşılır. Bu tür kişiler bize başarılı bir çalışma için çok hareketli ve yüksek sesli olmak gerekmediğini kanıtlarlar.

Diğer yandan kuruluşların süper kahramanları vardır. Bunlar hareketlidirler. Her işe koşarlar. Mütevazı bir eda ile her görevi kabul ederek ellerinden gelen en yüksek verimde sonuç almaya çalışırlar. Kimi zaman diğer çalışanların, bu tür insanlarla “Çalış Osman, çiftlik senin” diye takıldıkları olur. Çoğu zaman bu türden insanlar da çalıştıkça daha başarılı görünecekleri katine sahiptir.

Futbol izlemeye meraklı olanlar, bazı takımlarda bu tür oyuncular olduğunu bilirler. Hücum alanından kaleye kadar her pozisyonda görev alabilecek bu sporcular, yetenek ve deneyimleri ile takım oyununun açıklarını kapatmakta başarılıdırlar.

Takım oyunu sayabileceğimiz spor türlerinde birlikte çalışmaya yatkınlık önemlidir. İnsanlarla olumlu ilişkiler gerektirir. Katılım ve paylaşım, böyle bir ortamda kişilik özellikleri açısından vazgeçilmez önemdedir. Hatta (türü ne olursa olsun) böyle bir takım oyununda paylaşımın, sinerji yaratma özelliği olduğunu söyleyebiliriz.

Ekonomik işletmelerde yöneticilerin, böylesi takım oyunlarına yatkın olmasını bekleriz. Ama bir yöneticiden beklenen, sadece bu değildir. Yöneticilerin öncelikle gündemdeki işi doğru analiz etme konusunda yetkin olmaları istenir.

İyi yöneticiliğin bir diğer özelliği, görev ve fonksiyonları takımın diğer oyuncuları arasında doğru biçimde dağıtabilmektir. Pek çok durumda yöneticinin yetki, sorumluluk ve kullanılabilir kaynakları da diğerlerine aktararak delege edebilecek olgunluk ve yetkinlikte olması beklenir.

Bizim iş kültürümüz, bir işin nasıl ilerlediği konusunda ölçme ve izleme alışkanlıklarını içermez. Bir görevi bir başkasına delege etsek bile işin ilerleyiş sürecinde nelerin ölçüleceği, nelerin hangi sürelerde rapor edileceği ve işin nasıl izlenip denetleneceği konusunda bilinçli değiliz Bu nedenle ister yönetici olarak kendimiz yapalım ister delege ederek bir başkasının yapmasını sağlayalım; çoğu zaman olumlu veya olumsuz sonuçlar bizim için sürpriz niteliğindedir.

Bir iş ile ilgili sürecin hiç kuşkusuz önemli aşamalarından birisi, işin sentezlenmesidir. Bu aşama, bir boz-yap gibi parçaların doğru biçimde bir araya getirilmesi konusunda yetkinlik ve deneyim gerektirir. Mevcut olmayanın, elde olan kaynak ve araçlar ile sentez edilmesi hiç kuşkusuz yaratıcılık, buluşçuluk ve yenilikçilik becerileri ilgilidir.

Yukarıda sözünü ettiğim türde yetkinlik ve becerileri olan kişilerin, yönetim hiyerarşisi içinde hızla yükselmeleri beklenir. Ama bu, her kuruluşta görebildiğimiz bir durum değildir. Eğer liyakat ki buna meritokrasi de diyoruz; bir sistem olarak yerleşik değilse, çalışan ve yöneticilerin yükselmesinde başka faktörler etkili olur. Bir işletmenin nitelikli insan potansiyelini hızla yitirmesinde, orada liyakate dayalı yükselme felsefesinin yerleşmemiş olması ciddi anlamda rol oynar.

Türü ne olursa olsun; her kuruluşta şu iki noktayı önemsemek gerekir. Birincisi; o kuruluşun insan zenginliğini oluşturan bireyler, öncelikle ve vazgeçilmez biçimde kendilerini geliştirme konusunda istekli ve girişimci olmalıdırlar. Çağdaş işletmeler, kendini geliştirmek istemeyenlere kapalıdır.

Diğer yandan bulunduğu alanda ayakta kalabilmek ve sürekliliğini sağlamak isteyen kuruluş (örneğin ekonomik işletme), insan yapısının gelişmesini sağlayacak imkânları yaratmak zorundadır. Çağımızda eğitim okul temelli olmaktan çıkmış, yaşamın tamamına yayılması gereken bir kurum haline gelmiştir. Bu nedenle yaşadığımız dönemi, Bilgi Çağı olarak isimlendiriyoruz.

Bir kuruluşun her varlığı doğru değerlendirildiğinde kuruluşun amaçları doğrultusunda katkılar sağlar. Bunlar arasında kuruluşun insan varlığının seçkin bir yeri var. Olmaya da devam edecek…

Liderlik Önemli…

Liderlik Önemli…

Gürcan Banger

Bizim sosyal kültürümüzde liderlik önemli… Örneğin köyde muhtar, öğretmen veya imam oradaki topluluğun hiza önderidir. Köyde liderlik doğal olarak bu üçlüden birine veya eşdeğer bir kişiye verilmiştir. O da köy topluluğuna bir yerel lider olarak nasıl hiza alınacağını gösterir.

Ekonomik işletmelerde oluşmuş bir gözlemim var. Eğer bir işletmede lider nitelikli bir kişi varsa, onu varlığı bir iş kültürünün yerleşmesi için önemli bir dayanak oluyor. Özellikler bizimkiler gibi kurumsallaşma sorunu olan işletmelerde yerel liderler son derece önemli ve vazgeçilmez bir fonksiyonun gereklerini yerine getiriyorlar. Bu liderlik pozisyonu, yerinde ve iyi kullanıldığı zaman değişim ve dönüşüm kültürünün yerleşmesinin de vesilesi ve aracı oluyor.

İşletmeler için aktardığım bu tespiti kamu ve sivil toplum kuruluşlarının yönetimi için de tekrar edebilirim. Hiza önderliği düzeyine ulaşmış bir lider, toplumun her türden örgütsel yapılanmasında iyi işlerin yapılması ve bir kurum kültürünün yerleşmesi için değerli bir hızlandırıcı ve kolaylaştırıcı görevini yapıyor.

İşte; özetlediğim bu nedenler bile toplumumuzda liderliğin neden önemli olduğunu açıklamak için yeterli. Aynı nedenden dolayı kötü liderlik örnekleri de toplumun ilerleyişinin önünde engeller oluşturabiliyor. Despotik, hegemonyacı veya otokratik lider tipleri ise toplumun ihtiyacı olan yeni liderlerin oluşmasında ve ortaya çıkmasında handikaplar meydana getiriyor. Bu olumsuz örneklerin toplumunun vitrininde duran kişilerden oluşması ise toplumda demokrasi, katılım, paylaşım, duyarlılık ve sosyal sorumluluk gibi özelliklerin gelişmesinin önünü tıkıyor. Bu liderlik örneğinin, büyük bir yanlışlık eseri olarak ‘karizmatik liderlik’ olarak anlaşılması ve misal gösterilmesini ise içe sindirmek mümkün değil.

“Kötüsünü anladık da; liderin iyisi nasıl olur?” diye sorabilirsiniz. Gerçekten liderlik, bizde sözcük olarak kullanıldığı oranda iyi bilinmeyen bir kavramdır. Kısaca hatırlamakta yarar var. Lider, (toplumdaki, topluluktaki, ekipteki ya da gruptaki) bireyleri ortak hedeflere yönelten kişidir. Aynı zamanda hedeflerin benimsenmesinde etkilidir. Bireyler arasında köprüler oluşmasına katkı yapar. Dağınık haldeki güç ve enerjiyi toparlar. Mevcut kaynaklardan sinerji yaratacak biçimde yararlanılmasını sağlar.

Yukarıda sıraladıklarıma benzer liderlik özelliklerini bu konuya ele alan başka belgelerde de kolaylıkla bulabilirsiniz. Benim açımdan liderliğin oluşmasında iki vazgeçilmez faktör var. Birincisi; lider, ‘ehven-i şer (kötünün iyisi)’ bir kişi değildir. Özellikleri ile bulunduğu topluluğu oluşturan kişilerden farklılaşmıştır. Pek çok nitelik bir araya gelerek onu bir lider yapmıştır.

Bulunulan ortam ne olursan olsun; liderin ikinci özelliği ise güven konusunda kuşku yaratmamasıdır. Lider güvenilir bir kişidir. Lider, kendi güvenilirliği konusunda kuşku yaratmaz. Liderin güven konusu, ilgili topluluk içinde (kötü niyetli oyunlar ve entrikalar hariç) asla spekülasyon ve dedikodu konusu olmaz. Örneğin eğer liderin kendi yönetim veya denetimi altındaki ‘kaynakları’ kendi çıkarları için kullandığı gibi bir ihtimal varsa, lider özelliğini kaybederek hak ettiği bataklığa gömülmesi çok uzun sürmeyecektir.

Liderlik ile yöneticilik sıklıkla birbirine karıştırılır. Bu bağlamda, bir işletme kitabında kolaylıkla bulabileceğiniz bir karşılaştırma listesi yapma niyetinde değilim. Ama liderlik ve yöneticiliğin genelde birlikte var olduklarını bilmek durumundayız. Daha doğrusu; bir lider yöneticilik özellikleri taşıdığı gibi, bir yönetici de belirli oranda liderlik özellikleri ile donanmıştır.

Genelde düşük liderlik ve düşük yöneticilik özelliklerine sahip kişi tiplemesi ‘bürokrat’ olarak anılır. Bu tipin uygulamalı örneklerini kamu kuruluşlarında görmekle birlikte ekonomik işletmeler, sivil toplum kuruluşları ve siyasal partiler de bu tipten nasibini gereğinden fazla alır. Bürokrat tipin biraz daha iyisi ‘idareci’ olarak isimlendirilir. İdareci tip, bulunduğu kurum veya kuruluşa ciddi katkıda bulunmamasına rağmen mevcut durumun sürdürülmesinde ve operasyonel işlerin başarılmasında yeterlidir.

Yüksek liderlik özelliğine sahip olmasına rağmen düşük yöneticilik becerileri ile donanmış tipleri sıklıkla siyasal partilerde, sivil toplum kuruluşlarında ve meslek odalarında görürüz. Yönetim danışmanlığı jargonunda bu tipe ‘amigo lider’ adı verilir. Amigo liderin bir davul gibi çalındığında çok fazla sesi çıkmasına rağmen sonuçta ortaya konmuş işe yarar bir sonuç yoktur. Çok gürültü yapıp rahatsızlık yaratan amigo lider için (Dünya Futbol Şampiyonası’nın vızıltısıyla) yeni moda bir deyim olarak ‘vuvuzela lider’ de diyebiliriz. Afrikalıların vuvuzelaya olan anlaşılmaz sevgisi gibi tüm dünyada ve yakın çevremizde de ‘vuvuzela liderin’ hayranı olanlar var.

Liderlik ve yöneticilik niteliklerini birlikte geliştirmiş kişi ise gerçek bir ustadır. Bu insanlar meyve veren ağaçlar gibidir. Hem eserleri gözle görünür hem de içinde bulundukları ortama kalıcı ve sürdürülebilir katkılar yaparlar. Ne yazık ki; bu örnek ustaları sıklıkla görmek mümkün olmuyor. Neden derseniz; İtalyan heykeltıraş Michelangelo’dan bir alıntı ile cevaplayarak devam edeyim: “İnsanlar benim ustalığımı elde etmek için ne kadar sıkı çalıştığımı bilseler, onun bu denli hayret edilecek bir şey olmadığını anlarlardı.”

Ünlü Alman şairi Goethe ile bitirelim: “Kendilerinden öğrendiğimiz kimselere usta deriz. Ama kendisinden öğrendiğimiz herkes bu unvanı hak etmez.”

Lider Diye Bir Adem…

Lider Diye Bir Adem…

Gürcan Banger

Sanırım; bir iş kültürü eğitiminde duymuştum. Eğitimi alan grup belediye çalışanlarından oluşmuş. Eğitmen, toplam kalite eğitiminde kurumsal liderlikten söz ediyor. Bir iş ortamında takımların önemini ve bu ekiplerin yönetilmesinde liderliğin yerini vurguluyor. Liderlerin başarının elde edilmesindeki rolünü ifade etmeye çalışıyor. Derken eğitimi alan personelden birisi söz istiyor. Açıklaması ilginç: “Ben, belediye başkanımızdan başka lider tanımam. Bir belediyede birden fazla lider mi olurmuş?”

Bildiğiniz gibi; bir lider genellikle motive edici, etkileyici, güzel örnekler verebilen ve yol gösteren kişidir. Liderlik yapmanın gerekleri arasında insan, etkileme gücü, hedef, ve iletişim olması gerekir. Dolayısıyla bir belediye başkanı lider olabildiği gibi, bir fabrikada bir çalışma takımında yukarıdaki özellikleri sağlayabilen bir kişi de lider olabilir. Ama bizim kültürümüzde liderlik; başbakanlık, parti genel başkanlığı veya yönetim kurulu başkanlığı olarak anlaşıldığından, insanların kendi liderlik niteliklerini geliştirmeleri de fazlasıyla öngörülen bir durum değildir.

Sorun, sadece liderlik kavramını doğru kavramayışımızdan kaynaklanmıyor. Aynı zamanda çevremizdeki ‘kötü lider’ örnekleri, yeni insanların kendilerini geliştirip toplum tarafından kabul görmelerinin de önüne geçiyor. “Doğrunun kendilerine menkul olduğu” veya “doğruyu yalnız kendilerinin bildiği” gibi görüntüler veren yöneticiler, liderliğin de böyle ‘otokratik, hegemonyacı ve jakoben’ bir tarz olduğu gibi yanlış bir izlenim yaratıyorlar.

Bu tür olumsuz örnekleri yakın ve uzak çevremizde kolaylıkla görebiliyoruz. Bu kötü örnek, kimi zaman bir parti başkanı, bazen ise bir yerel yönetici olabiliyor. Ama bundan daha kötüsü, halkın bu liderlik yorumunu içine sindirmiş olması… “Biz adam olmayız” ya da “Bunların hepsini asacak bir lider lazım” gibi bir yaklaşımla başlayan bir süreçte olumsuz lider örneklerine ‘gel gel’ yapmaya devam ediyoruz. Böylece duyarlı yurttaşlık, katılımcı demokrasi ve paylaşımcılık gibi önemli ve değerli kavramlar da bu liderlik tantanası içinde ‘güme gidiyor’. Hani insanın dönüp kendisine Nazım gibi diyesi geliyor: “Kabahatin çoğu sende…”

Belki de bir makama soyunana öncelikle liderlik terbiyesi ve görgüsü konusunda sıkı bir eğitim vermek lazım. Bu dersler manzumesinin ilk adımında da liderin başka insanlardan etkilenebilir olmasının olağan bir durum olduğu anlatılmalı. Bir liderin kendisini geliştirmesi için öncelikle dinlemeyi, başka görüşlere saygı duymayı ve aykırılarla lehte olanları aynı objektif süzgeçten geçirip yararlanmayı bilmesi gerekir. Bir lider, kendini geliştirme konusunda asla ‘benimkiler ve ötekiler’ ayrımcılığı içinde olmamalı.

Son zamanlarda bir kez daha gözlediğimiz bir gerçek var. Liderlik; bir kez daha kürsüde yüksek şiddetle bağırıp çağırmakla eş tutuluyor. Muhalif olunan kişi veya kesime ne kadar yüksek sesle ve sert üslupla cevap verilirse, sanki o denli fazla ‘lider’ olunuyor. Adeta aşırı miktarda motive olmak, daha ‘cazip’ lider olmakla eşdeğer oldu.

Hâlbuki lider, öncelikle bir fonksiyon ve görev insanıdır. Bu nedenle önce varlık nedeni olan misyonunu ve hedeflerini (genel çerçeve olarak da olsa; dolayısıyla bunları yerine getirmek için gerekli plan ve programları) ortaya koymalıdır. Eğer liderliğe soyunan kişi, aynı zamanda da yönetimin başına gelmeyi istiyorsa bu isteğinin arka planını ortaya koymalıdır. Sadece kendini ve ilgili toplumu motive etme gayretiyle (ya da medya marifetiyle) lider olunmaz. Hava basılarak şişirilen balon, bir toplu iğne batışı ile söner.

“Hep ben”, “Daima ben”, “Ezelden ebede kadar ben” gibi bir tarz liderlik değildir. Olsa olsa böyle bir yaklaşıma egoizm ya da narsizm denebilir. Dünya örnekleri göstermiştir ki; kendini aşamamış narsist liderlerin sahneden silinişi bir balona toplu iğne batırılışı kadar kolaydır. Çabuk giderler ama geride bıraktıkları sorunlar, toplum için uzun süre acılı ağır yük olmaya devam eder.