Sonuna Kadar Delifişeklik
Gürcan Banger
Dünyanın ünlü yönetim ve buna bağlı olarak kişisel gelişim düşünürlerinin sıralamasını yapan bir derecelendirme kuruluşu var: thinker50.com iki yılda bir olmak üzere elli isimlik bir yönetim guruları listesi yayınlıyor. 2009 listesinde Kjell A. Nordström ve Jonas Ridderstråle 23’üncü sırada yer aldı. 2007’de “Funky Business Forever” isimli kitapları yayınlandığı sırada dünya sıralamasında 13’üncü ve Avrupa sıralamasında 1’inci sırada yer almışlardı. (Bu sıralar kitapçı raflarında tekrar yer almaya başlayan bu kitap, 2008 yılında “Sonuna Kadar Delifişeklik: Kapitalizmin keyfi Nasıl Çıkar?” adıyla Optimist Yayınları arasında Türkçeleştirilerek basıldı.)
Kjell Anders Nordström 1958 doğumlu İsveçli iktisatçı, yazar ve konuşmacı. Dr. Jonas Ridderstråle ise 1966 doğumlu İsveçli iş kültürü düşünürü, yazar ve konuşmacı. Bu iki uzman genelde çalışmalarını birlikte yapmayı tercih ediyorlar. İş dünyası ve iş kültürü düşünü alanında ABD dışında bir ülkenin vatandaşları olarak dünya çapında isim yapmaları ise konunun bir ilginç yanı… Ne yazı ki, thinker50.com türünde listelerde bizim ülkemizden, üniversitelerimizden veya iş dünyamızdan isimleri görmek mümkün olmuyor.
Aslında iki İsveçlinin kendi alanlarında prim ve isim yapmış olmalarının pek de şaşırtıcı bir yönü yok. Üniversiteler ve sanayi işletmeleri arasında bilgi akışı performansında ve rekabetçilikte dünya dördüncüsü olan İsveç’in uzmanlarının gurular listelerinde yer almaları son derece olağan. Türkiye’nin bilgi akışında 41’inci ve rekabetçilikte 48’inci olduğunu hatırlayıp bu tür disiplinlerde neden marka isimler geliştiremediğimizi kolayca kavrayabiliriz.
Karaoke ve delifişeklik
Dönelim Nordström ve Ridderstråle’ye… Bir TV ekranının üzerinden şarkı sözleri geçiyor ve siz, sözleri göz ucuyla izleyip o şarkıyı seslendiren şarkıcıyı taklit ederek şarkı söylüyorsunuz. Buna “karaoke” adı veriliyor. Temel düşünce, taklit etmek üzerine kurulmuş.
Önce 2000’de “Delifişeklik (Funky Business: Talent Makes Capital Dance)” ve ardından 2003’te “Karaoke Kapitalizmi (Karaoke Capitalism: Management For Mankind)” kitaplarını yazan Jones Ridderstråle ve Kjell A. Nordström iş yaşamına bakışlarını karaoke üzerine biçimlendirmişler. İş yaşamının, şirketlerin birbirlerini taklit etmek üzerine kurulmuş olduğunu söylüyorlar. İddialarına göre otomobil şirketleri, kafeler, TV dizileri, velhasıl herkes ve her kuruluş birbirini taklit ediyor.
İş dünyasının yeni türden filozofları sayılan yazarlara göre; bugünün iş kültürü ortamında gerçek anlamda başarılı olmak, ancak karaokeden (taklitten) uzaklaşarak mümkündür. Özetle; önümüzde uzanan yeni iş döneminde başarılı olmanın yolu özgün olmaktan geçmekte…
Taklitin karşıtı, yenilikçilik (inovasyon) ve yaratıcılıktan kaynaklanan özgünlük… Yeni dönemin başarıları, bu yaklaşıma sahip olan şirketlerin ve işletmelerin olacak.
Müşteri ilişkileri
Yeni iş döneminde şirketlerin başarısı, uzun soluklu olmaları ve müşteriler ile iyi ilişkiler kurmalarına da bağlı olacak. Müşterileri ile birlikte bir aile olmayı becerebilen şirketlerin daha sağlıklı bir yaşam süreci geçirdikleri anlaşılıyor.
Mal veya hizmet satışı sonrasında da müşterilerini izleyen, onları sürekli olarak bilgilendirerek ilişkilerini sıcak tutan şirketlerin başarısı, cep telefonu ve otomotiv sektöründe doğrulanmış durumda.
Yeni Normal
Ridderstrale ve Nordström, Karaoke Kapitalizmi tezlerini “Yeni Normal” adını verdikleri bir başka tez üzerine kuruyorlar. “Yeni Normal”, son 2 yıldır özellikle iş dünyasında sıkça tartışılmaya başlanan bir görüş.
“Yeni Normal” anlayışı, 20’nci yüzyıl ile sona ermiş gibi görünen “alışılmışlıklar” döneminin sonunu işaret eden bir yaklaşım… Günümüzde var olan pek çok toplumda “normal” anlayışının kaybolmakta (hatta kaybolmuş) olduğundan dem vuruyor. Bireylerin, ortalama özellikleri olan mal ve hizmetler yerine farklılaşmış ve özelleşmiş olanlara doğru eğilim geliştirmekte olduklarından söz ediyor. Bir başka deyişle; dün “anormal” kabul edilen, bugün “Yeni Normal" olarak benimseniyor.
Ridderstråle ve Nordström, tabii ki öncelikle ekonomik olarak gelişmiş Batı toplumlarını gözönünde bulundurarak orta sınıfın giderek yok olduğunu, buna bağlı olarak “ortalama / standart” özellikte mal ve hizmetlerin talebinin de düştüğünü ifade ediyorlar. Yaşamın ortası daralırken, insanlar altta veya üstte kendi yerlerini alıyorlar.
Özgün ve yenilikçi olmak
“Yeni Normal” ve “Karaoke Kapitalizmi” tezlerinin pek çok yönden eleştirilebileceğini iddia edenlere katılırım. Özellikle siyasal bir pencereden bakıldığında söylenecek pek çok söz olabilir. Ama sanırım, Ridderstråle ve Nordström’ün “Yarış farklılaştı. Taklitçilikten kurtulun. Özgün olun.” biçimindeki tezlerine siz de katılırsınız.
Bugünün iş dünyasında kalıcı, sürdürülebilir ve katma değerli olabilmek için hem ürün hem ürüne bağlı hizmet hem de iş modeli bazında yenilikçi olmak gerekiyor. Geçmişteki iş ortamında bu saydıklarımdan birisi yeterli olabiliyordu. Bugün ise ürünü, ona eklemlenmiş hizmeti ve iş modelini birlikte yenilemek ve geliştirmek gerekiyor. Artık zor şartları olan bir iş kültürü ortamındayız.
işletme etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
işletme etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
7 Mart 2011 Pazartesi
21 Ocak 2011 Cuma
İşin Yolunda Gitmediğini Nasıl Anlarsınız?
İşin Yolunda Gitmediğini Nasıl Anlarsınız?
Gürcan Banger
İş sözcüğünün çok sayıda anlamı var. Benim ele almak istediğim anlamı ise “Geçim sağlamak için herhangi bir alanda yapılan çalışma veya meslek” şeklinde tanımlanmış olanı… Bir sınaî veya ticari işletme örneğin… Böyle bir işyerinin (işletmenin) sahibi veya üst düzey yöneticisinin “İşin yolunda gitmediğini nasıl anlarım?” sorusu için nasıl bir cevap verebiliriz?
Bu zor görünümlü sorunun kolay cevaplarından birisi “Ölçmüyorsanız yönetemezsiniz” sözünde saklı… Bizim firmalarımızın yaygın sorunlarından birisi, kuruluşun durumunun izlenmemesidir. Bazı büyükçe firmalarda izleme için gerekli takip ve raporlama yapılsa da; bu belgeleri çözümlemek ve buna uygun önlemleri almak firma faaliyetleri arasında nadiren bulunur. Örneğin muhasebe kayıtları firmalarımızda sadece devlet istediği için tutulur. Bu bilgilerin bir anlamda firmanın durumunu yansıtan ultrasonogramlar, EKG’ler ya da MR’lar olduğu farkındalığı asla yoktur. Özetle; firmanın borç – alacak, stok, finansman, sipariş, ciro ve kârlılık gibi göstergelerini izlemiyorsanız ya da değerlendirmiyorsanız ortada ciddi bir risk var demektir. Böyle bir durum karanlıkta fenersiz ve rehbersiz yol aldığınız anlamına gelir ki, böyle bir firma için riskler yakındır ve krizler beklenen durumlardır.
Şimdi biraz daha teknik detaylara girelim. Bir işletmenin iki yönü var: Üretim ve satış. 20’nci yüzyılın son çeyreğine kadar işletme için en önemli sorun alanı üretim idi. Genelde işletmelerde iyileştirme ve geliştirme çalışmaları üretim alanında yapılmaya çalışılırdı. Çünkü ürünlere olan kitlesel talep, üretim teknolojilerinin kısıtlılığı ve sınırları nedeniyle karşılanmakta zorluk çekiliyordu. Üretim teknolojilerinde sağlanan büyük atılımlar yanında bilişim ve iletişimdeki ciddi gelişmeler bu görüntüyü tersine çevirdi. Üretim bir sorun olmaktan çıkarken üretilmiş olanı satmak daha ciddi sorun olarak işletmelerin karşısında yer aldı.
Günümüzde mevcut duruma baktığımızda; herhangi bir kalitedeki bir ürünü dünyanın herhangi bir yerinden eşdeğer fiyatlarla sağlamak mümkün… Ortalıkta bir ürün bolluğu var; buna karşılık sanki müşteriler azalmış gibi duruyor. Ekonomi diliyle söylersek, ürün arzı ürüne olan talebi fazlasıyla aşmış durumda. Diğer yandan İnternet ve benzeri ortamlar ürünün bulunurluk, fiyat, kalite ve özellik bilgilerine ulaşımı da kolaylaştırmış olduğundan tüketiciler kolaylıkla kıyaslama yapabiliyorlar. Böylece ürün arz etmenin bir işletme için yeterli olmadığı onu satabilmenin (pazarlayabilmenin) çok daha önemli hale geldiği ortaya çıkıyor.
Bu çerçevede işin yolunda gidip gitmediğini anlamak isteyen bir iş sahibinin veya yöneticinin öncelikle ilgili sektörde arzın ve talebin hangisinin önde olduğunu bilmesi gerekir. Eğer ürün arzı, talebi geçmişse ve söz konusu işletme satış ve pazarlama konusunda yeterli yetkinlikte ve başarı düzeyinde değilse, “işin yolunda gitmediğini” söyleyebiliriz.
Bir başka teknik belirti, satışlarla kârlılığın ilişkilendirilmesi sonucunda ortaya çıkar. Örneğin son birkaç yılın satış ve kârlılık değerlerine bakıldığında satışlar değişmediği (veya azaldığı) halde kârlılığın da azaldığı gözleniyorsa, bu durum da bir ciddi sorunu işaret ediyor olabilir.
İşin yolunda gidip gitmediğini kavramanın kolay yollarından birisi, iş sahibinin veya yöneticinin şu soruyu kendi kendine sormasıdır: “Neden benim ürünümü alsınlar?” Kendinizi bir müşteri olarak kabul ettiğinizde kendi ürününüzü para verip almak için en az bir (muhtemelen birkaç) neden bulamıyorsanız, sizin dışınızdaki tüketicilerin de ürününüzü tercih edecek neden bulamamaları son derece olağandır. Buradaki sır, ürününüze katma değer sağlayıcı farklılıklar katabilmektir. Hiç kuşkusuz; katma değerli farklılık yaratmak söyleniverdiği kadar kolay değil (detaylı çalışmak lazım) ama sihirli kelimenin inovasyon (yenilikçilik) olduğunu belirtebilirim.
Yukarıda belirttiğim gibi dün işin odak noktası, işletmenin içinde yani üretimde idi. Günümüzde ise iş odağı işletmenin dışına kaydı. İşletmenin dışında ise ilk planda müşteriler, tedarikçiler ve rakipler var. İşin başarısı, işin geleceğinin kurgulanmasında bunlardan hangilerinin ön planda tutulduğu ile yakından ilgili. Eğer bir firma kendini ağırlıklı olarak rakiplerine göre konumluyor ise bu tercih de işin yolunda gitmiyor olabileceğine dair önemli bir veridir. Müşteriyi ve tedarikçiyi göz ardı ederek rakibe göre konumlanan bir firmanın başarı şansı yüksek değildir.
Artık iş yapmanın zor olduğu bir dünyayı yaşıyoruz. Muhtemelen böyle olmaya da devam edecek.
Gürcan Banger
İş sözcüğünün çok sayıda anlamı var. Benim ele almak istediğim anlamı ise “Geçim sağlamak için herhangi bir alanda yapılan çalışma veya meslek” şeklinde tanımlanmış olanı… Bir sınaî veya ticari işletme örneğin… Böyle bir işyerinin (işletmenin) sahibi veya üst düzey yöneticisinin “İşin yolunda gitmediğini nasıl anlarım?” sorusu için nasıl bir cevap verebiliriz?
Bu zor görünümlü sorunun kolay cevaplarından birisi “Ölçmüyorsanız yönetemezsiniz” sözünde saklı… Bizim firmalarımızın yaygın sorunlarından birisi, kuruluşun durumunun izlenmemesidir. Bazı büyükçe firmalarda izleme için gerekli takip ve raporlama yapılsa da; bu belgeleri çözümlemek ve buna uygun önlemleri almak firma faaliyetleri arasında nadiren bulunur. Örneğin muhasebe kayıtları firmalarımızda sadece devlet istediği için tutulur. Bu bilgilerin bir anlamda firmanın durumunu yansıtan ultrasonogramlar, EKG’ler ya da MR’lar olduğu farkındalığı asla yoktur. Özetle; firmanın borç – alacak, stok, finansman, sipariş, ciro ve kârlılık gibi göstergelerini izlemiyorsanız ya da değerlendirmiyorsanız ortada ciddi bir risk var demektir. Böyle bir durum karanlıkta fenersiz ve rehbersiz yol aldığınız anlamına gelir ki, böyle bir firma için riskler yakındır ve krizler beklenen durumlardır.
Şimdi biraz daha teknik detaylara girelim. Bir işletmenin iki yönü var: Üretim ve satış. 20’nci yüzyılın son çeyreğine kadar işletme için en önemli sorun alanı üretim idi. Genelde işletmelerde iyileştirme ve geliştirme çalışmaları üretim alanında yapılmaya çalışılırdı. Çünkü ürünlere olan kitlesel talep, üretim teknolojilerinin kısıtlılığı ve sınırları nedeniyle karşılanmakta zorluk çekiliyordu. Üretim teknolojilerinde sağlanan büyük atılımlar yanında bilişim ve iletişimdeki ciddi gelişmeler bu görüntüyü tersine çevirdi. Üretim bir sorun olmaktan çıkarken üretilmiş olanı satmak daha ciddi sorun olarak işletmelerin karşısında yer aldı.
Günümüzde mevcut duruma baktığımızda; herhangi bir kalitedeki bir ürünü dünyanın herhangi bir yerinden eşdeğer fiyatlarla sağlamak mümkün… Ortalıkta bir ürün bolluğu var; buna karşılık sanki müşteriler azalmış gibi duruyor. Ekonomi diliyle söylersek, ürün arzı ürüne olan talebi fazlasıyla aşmış durumda. Diğer yandan İnternet ve benzeri ortamlar ürünün bulunurluk, fiyat, kalite ve özellik bilgilerine ulaşımı da kolaylaştırmış olduğundan tüketiciler kolaylıkla kıyaslama yapabiliyorlar. Böylece ürün arz etmenin bir işletme için yeterli olmadığı onu satabilmenin (pazarlayabilmenin) çok daha önemli hale geldiği ortaya çıkıyor.
Bu çerçevede işin yolunda gidip gitmediğini anlamak isteyen bir iş sahibinin veya yöneticinin öncelikle ilgili sektörde arzın ve talebin hangisinin önde olduğunu bilmesi gerekir. Eğer ürün arzı, talebi geçmişse ve söz konusu işletme satış ve pazarlama konusunda yeterli yetkinlikte ve başarı düzeyinde değilse, “işin yolunda gitmediğini” söyleyebiliriz.
Bir başka teknik belirti, satışlarla kârlılığın ilişkilendirilmesi sonucunda ortaya çıkar. Örneğin son birkaç yılın satış ve kârlılık değerlerine bakıldığında satışlar değişmediği (veya azaldığı) halde kârlılığın da azaldığı gözleniyorsa, bu durum da bir ciddi sorunu işaret ediyor olabilir.
İşin yolunda gidip gitmediğini kavramanın kolay yollarından birisi, iş sahibinin veya yöneticinin şu soruyu kendi kendine sormasıdır: “Neden benim ürünümü alsınlar?” Kendinizi bir müşteri olarak kabul ettiğinizde kendi ürününüzü para verip almak için en az bir (muhtemelen birkaç) neden bulamıyorsanız, sizin dışınızdaki tüketicilerin de ürününüzü tercih edecek neden bulamamaları son derece olağandır. Buradaki sır, ürününüze katma değer sağlayıcı farklılıklar katabilmektir. Hiç kuşkusuz; katma değerli farklılık yaratmak söyleniverdiği kadar kolay değil (detaylı çalışmak lazım) ama sihirli kelimenin inovasyon (yenilikçilik) olduğunu belirtebilirim.
Yukarıda belirttiğim gibi dün işin odak noktası, işletmenin içinde yani üretimde idi. Günümüzde ise iş odağı işletmenin dışına kaydı. İşletmenin dışında ise ilk planda müşteriler, tedarikçiler ve rakipler var. İşin başarısı, işin geleceğinin kurgulanmasında bunlardan hangilerinin ön planda tutulduğu ile yakından ilgili. Eğer bir firma kendini ağırlıklı olarak rakiplerine göre konumluyor ise bu tercih de işin yolunda gitmiyor olabileceğine dair önemli bir veridir. Müşteriyi ve tedarikçiyi göz ardı ederek rakibe göre konumlanan bir firmanın başarı şansı yüksek değildir.
Artık iş yapmanın zor olduğu bir dünyayı yaşıyoruz. Muhtemelen böyle olmaya da devam edecek.
22 Aralık 2010 Çarşamba
Müşteri Neden Önemli?
Müşteri Neden Önemli? - 2
Gürcan Banger
Artık müşterilerini tanıyan, onun istek ve ihtiyaçlarını bilen işletmeler başarılı oluyor. Günümüzde müşteri ilişkisini tanımlayan iş kültürü kavramları; Birebir Pazarlama ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY)’dir.
Artık başarının birincil ölçütü, pazar payı ölçümü değil. Önemli olan, müşterilerinizi uzun süre elinizde tutmak ve aynı müşteriye birden fazla ürün satmaktır. Bu arada daha fazla satışın, müşterinin tatmini ve memnuniyeti ile paralel girmesi gereği de unutulmamalıdır.
Birebir pazarlama; müşteri sadakatini artırmak için müşterilerle ilişki içine girerek müşteriden daha fazla miktarda sipariş veya iş almak için tasarlanıp faaliyete geçirilen bir pazarlama stratejisidir. Burada sözü edilen müşteri kavramı, tek bir kişi veya kuruluş olabildiği gibi bir pazar katmanını veya nişi de ifade edebilir.
Birebir pazarlama; müşteriler ile her temas noktasında onların ihtiyaç ve istekleri hakkında daha fazla bilgi edinmeyi kolaylaştırır. Her müşterinin ihtiyaçları birbirinden farklı olabileceğinden, müşteriler hakkında ne kadar farklı şey öğrenilirse onlara daha farklı ve özel sunumlar yapılabilir.
Müşterinin önemli olduğuna karar verebilen firma şu soruları cevaplayabilmelidir: Firmanız son tüketici özelliğindeki müşterileri ne kadar başarılı tanımlayabiliyor? Firmanız müşterilerin sizin için değerlerine ve sizden olan ihtiyaçlarına göre ayrıştırabiliyor mu? Müşterilerinizle ne kadar başarılı etkileşim gerçekleştiriyorsunuz? Firmanız müşterilerden edindiği bilgilere ve geri beslemeye göre ürün ve hizmetlerini ne denli farklılaştırıp özelleştirebiliyor?
İngilizce teknik dilde CRM (Customer Relationship Management) olarak bilinen Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY) basit olarak; müşteri odaklı yapılanma, eldeki müşterileri tutma, yeni müşteriler yaratma için gerekli iş sistemlerinin kurulmasıdır.
Firmanın değerinin artmasına ve büyümesine yönelik olarak MİY’in şu tür stratejileri vardır: İşletmeyi terk etmiş olan müşterileri geri kazanma (win-back), müşteriler nezdinde sadakat kazanma (loyalty), yeni müşteri bulma (prospecting), mevcut ve potansiyel müşterilere çapraz satış yapma (cross-selling).
MİY uygulaması ile satış – pazarlama bölümleri disipline edilerek uzun dönemli müşteri yönetimi sürekliliğine kavuşur. Farklılığı yaratmak ve rekabetçi üstünlük yakalayabilmek için müşteriyi tanımayı ve birebir pazarlama yapmayı sağlar. İşletme faaliyetleri iç ihtiyaçlara göre değil, müşteri ihtiyaç ve isteklerine göre belirlenir. Bu da tüm bölümlerin verimini artırır.
Satış – pazarlama, müşteri hizmetleri ve İnternet’in en iyi şekilde birleşmesini sağlar. Geleneksel ve alternatif kanalların uygun biçimde ortaklaşa çalışmasını ve yeni iş fırsatları yaratılmasını sağlar.
Neler yapmalısınız? Firmanızda kalite güvence sistemi var mı? Firmanızın iş süreçleri müşteri merkezli mi? Teknoloji seçerken ve uygularken müşteri ihtiyaçları dikkate alınıyor mu? Firmanız çalışanlarını, müşterilere yardımcı olmak üzere teknoloji ile donatıyor mu? Firmanız müşteriler hakkında veri toplamak ve yararlanmak için bir stratejiye sahip mi? Firmanız müşteriler hakkındaki veriler ile kendi deneyimlerini müşteriler hakkında bilgi üretmek üzere ne denli birleştirebiliyor? İş ortaklarını (mal ve hizmet tedarikçilerini) nasıl seçiyor? Firmanız iş ortakları (tedarikçileri) ile müşterileri arasındaki ilişkiyi kavrıyor mu?
Firmanız müşterilerini nasıl ayrıştırıyor? Firmanız müşteri deneyimini iyileştirmek hangi adımları attı? Firmanız müşterilerin beklentilerini ölçmek ve tepki vermek için neler yapıyor? Ne ölçüde etkili oluyor? Firmanız müşteri davranışını ne ölçüde anlıyor ve bu konuda geleceği görüyor?
Firmanızda çalışanlar müşteri lehinde kararlar alma konusunda ne denli desteklenirler? Firmanız çalışanların ödüllendirilmesini müşteri merkezlilik davranışına eklemlemiş mi?
Firmanız müşterilerin kendisini ne kadar ve nasıl etkilediğini ne ölçüde anlıyor? Müşterilerinizin firma ürün ve hizmetlerinin oluşmasında ne kadar etkisi / katkısı var? Firmanız bireyselleştirilmiş pazarlama programları oluşturma konusunda ne kadar başarılı? Firmanız başka firmaların müşteri ilişkileri kurma yaklaşımları konusunda ne kadar farkındalığa sahip?
İyi Firma Ne Yapar? İyi firma piyasayı dilimlere ayırır; en iyi dilimleri seçer ve bunların her birinde güçlü bir konum geliştirir. İyi firma müşterinin ihtiyaçları, algıları, tercihleri ve davranışlarının haritasını çıkarır ve tüm iş ekibinin zihnine müşterilere hizmet ve onları tatmin etme fikrini yerleştirir. İyi firma belli başlı rakiplerini tanır, onların güçlü ve zayıf yanlarını bilir. İyi firma temel çıkar birliği içinde bulunduğu (tedarikçi, dağıtıcı, perakendeci, çalışan) kişi ve kuruluşları paydaş yaparak ödüllendirir.
İyi firma fırsatları görmek, tasnif etmek ve arasından en iyilerini seçmek için sistemler geliştirir. İyi firma uzun vadeli ve kısa vadeli derinlikli planlar üreten bir pazarlama planlaması sistemi kullanır. İyi firma ürün ve hizmet bileşimi üzerinde etkili bir denetim uygular. İyi firma maliyete en çok etki eden iletişim ve promosyon araçlarını kullanarak güçlü markalar yaratır. İyi firma çeşitli departmanları arasında takım ruhunu ve pazarlamanın liderliğini tesis eder. İyi firma sürekli olarak, kendisine piyasada rekabet üstünlüğü kazandıracak teknolojiler geliştirir.
Küresel ve ulusal planla rekabet edebilen, kalıcı bir işletme olmak kolay değil. Günümüzde öncelik açısından satış ve pazarlama, üretimin önüne geçti. Bu nedenle müşteri, çalışanlarıyla birlikte bir işletmenin en değerli varlığı… Bir firmada herkesin satış ve pazarlama yapması gerekmiyor; ama her çalışan (ve firma yönetici ve sahipleri tabii ki), birincil görevlerinin satış ve pazarlama olduğunu unutmamalı…
Gürcan Banger
Artık müşterilerini tanıyan, onun istek ve ihtiyaçlarını bilen işletmeler başarılı oluyor. Günümüzde müşteri ilişkisini tanımlayan iş kültürü kavramları; Birebir Pazarlama ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY)’dir.
Artık başarının birincil ölçütü, pazar payı ölçümü değil. Önemli olan, müşterilerinizi uzun süre elinizde tutmak ve aynı müşteriye birden fazla ürün satmaktır. Bu arada daha fazla satışın, müşterinin tatmini ve memnuniyeti ile paralel girmesi gereği de unutulmamalıdır.
Birebir pazarlama; müşteri sadakatini artırmak için müşterilerle ilişki içine girerek müşteriden daha fazla miktarda sipariş veya iş almak için tasarlanıp faaliyete geçirilen bir pazarlama stratejisidir. Burada sözü edilen müşteri kavramı, tek bir kişi veya kuruluş olabildiği gibi bir pazar katmanını veya nişi de ifade edebilir.
Birebir pazarlama; müşteriler ile her temas noktasında onların ihtiyaç ve istekleri hakkında daha fazla bilgi edinmeyi kolaylaştırır. Her müşterinin ihtiyaçları birbirinden farklı olabileceğinden, müşteriler hakkında ne kadar farklı şey öğrenilirse onlara daha farklı ve özel sunumlar yapılabilir.
Müşterinin önemli olduğuna karar verebilen firma şu soruları cevaplayabilmelidir: Firmanız son tüketici özelliğindeki müşterileri ne kadar başarılı tanımlayabiliyor? Firmanız müşterilerin sizin için değerlerine ve sizden olan ihtiyaçlarına göre ayrıştırabiliyor mu? Müşterilerinizle ne kadar başarılı etkileşim gerçekleştiriyorsunuz? Firmanız müşterilerden edindiği bilgilere ve geri beslemeye göre ürün ve hizmetlerini ne denli farklılaştırıp özelleştirebiliyor?
İngilizce teknik dilde CRM (Customer Relationship Management) olarak bilinen Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY) basit olarak; müşteri odaklı yapılanma, eldeki müşterileri tutma, yeni müşteriler yaratma için gerekli iş sistemlerinin kurulmasıdır.
Firmanın değerinin artmasına ve büyümesine yönelik olarak MİY’in şu tür stratejileri vardır: İşletmeyi terk etmiş olan müşterileri geri kazanma (win-back), müşteriler nezdinde sadakat kazanma (loyalty), yeni müşteri bulma (prospecting), mevcut ve potansiyel müşterilere çapraz satış yapma (cross-selling).
MİY uygulaması ile satış – pazarlama bölümleri disipline edilerek uzun dönemli müşteri yönetimi sürekliliğine kavuşur. Farklılığı yaratmak ve rekabetçi üstünlük yakalayabilmek için müşteriyi tanımayı ve birebir pazarlama yapmayı sağlar. İşletme faaliyetleri iç ihtiyaçlara göre değil, müşteri ihtiyaç ve isteklerine göre belirlenir. Bu da tüm bölümlerin verimini artırır.
Satış – pazarlama, müşteri hizmetleri ve İnternet’in en iyi şekilde birleşmesini sağlar. Geleneksel ve alternatif kanalların uygun biçimde ortaklaşa çalışmasını ve yeni iş fırsatları yaratılmasını sağlar.
Neler yapmalısınız? Firmanızda kalite güvence sistemi var mı? Firmanızın iş süreçleri müşteri merkezli mi? Teknoloji seçerken ve uygularken müşteri ihtiyaçları dikkate alınıyor mu? Firmanız çalışanlarını, müşterilere yardımcı olmak üzere teknoloji ile donatıyor mu? Firmanız müşteriler hakkında veri toplamak ve yararlanmak için bir stratejiye sahip mi? Firmanız müşteriler hakkındaki veriler ile kendi deneyimlerini müşteriler hakkında bilgi üretmek üzere ne denli birleştirebiliyor? İş ortaklarını (mal ve hizmet tedarikçilerini) nasıl seçiyor? Firmanız iş ortakları (tedarikçileri) ile müşterileri arasındaki ilişkiyi kavrıyor mu?
Firmanız müşterilerini nasıl ayrıştırıyor? Firmanız müşteri deneyimini iyileştirmek hangi adımları attı? Firmanız müşterilerin beklentilerini ölçmek ve tepki vermek için neler yapıyor? Ne ölçüde etkili oluyor? Firmanız müşteri davranışını ne ölçüde anlıyor ve bu konuda geleceği görüyor?
Firmanızda çalışanlar müşteri lehinde kararlar alma konusunda ne denli desteklenirler? Firmanız çalışanların ödüllendirilmesini müşteri merkezlilik davranışına eklemlemiş mi?
Firmanız müşterilerin kendisini ne kadar ve nasıl etkilediğini ne ölçüde anlıyor? Müşterilerinizin firma ürün ve hizmetlerinin oluşmasında ne kadar etkisi / katkısı var? Firmanız bireyselleştirilmiş pazarlama programları oluşturma konusunda ne kadar başarılı? Firmanız başka firmaların müşteri ilişkileri kurma yaklaşımları konusunda ne kadar farkındalığa sahip?
İyi Firma Ne Yapar? İyi firma piyasayı dilimlere ayırır; en iyi dilimleri seçer ve bunların her birinde güçlü bir konum geliştirir. İyi firma müşterinin ihtiyaçları, algıları, tercihleri ve davranışlarının haritasını çıkarır ve tüm iş ekibinin zihnine müşterilere hizmet ve onları tatmin etme fikrini yerleştirir. İyi firma belli başlı rakiplerini tanır, onların güçlü ve zayıf yanlarını bilir. İyi firma temel çıkar birliği içinde bulunduğu (tedarikçi, dağıtıcı, perakendeci, çalışan) kişi ve kuruluşları paydaş yaparak ödüllendirir.
İyi firma fırsatları görmek, tasnif etmek ve arasından en iyilerini seçmek için sistemler geliştirir. İyi firma uzun vadeli ve kısa vadeli derinlikli planlar üreten bir pazarlama planlaması sistemi kullanır. İyi firma ürün ve hizmet bileşimi üzerinde etkili bir denetim uygular. İyi firma maliyete en çok etki eden iletişim ve promosyon araçlarını kullanarak güçlü markalar yaratır. İyi firma çeşitli departmanları arasında takım ruhunu ve pazarlamanın liderliğini tesis eder. İyi firma sürekli olarak, kendisine piyasada rekabet üstünlüğü kazandıracak teknolojiler geliştirir.
Küresel ve ulusal planla rekabet edebilen, kalıcı bir işletme olmak kolay değil. Günümüzde öncelik açısından satış ve pazarlama, üretimin önüne geçti. Bu nedenle müşteri, çalışanlarıyla birlikte bir işletmenin en değerli varlığı… Bir firmada herkesin satış ve pazarlama yapması gerekmiyor; ama her çalışan (ve firma yönetici ve sahipleri tabii ki), birincil görevlerinin satış ve pazarlama olduğunu unutmamalı…
Müşteri Neden Önemli?
Müşteri Neden Önemli? - 1
Gürcan Banger
Ziyaret ettiğim firmalarda iki işletme fonksiyonunda sorunlar gözlüyorum: Finansman ve pazarlama… Finansmanla ilgili olarak genelde bilgilenme ve yönetim eksiklik ve hataları oluyor. Pazarlama konusunda ise ciddi anlamda boşluk var. İşletmeler örneğin üretime gösterdikleri ilgiyi ve verdikleri önemi pazarlamaya yöneltmekte başarılı görünmüyorlar. Hâlbuki bir firmanın en önemli fonksiyonu pazarlama, en değerli varlığı da müşteri olmak durumunda…
Müşteri neden önemli? Müşteriler bir firmanın en önemli varlıklarıdır. Firmanın elde edeceği başarının ana kaynağı müşteridir. Müşterinin önemini ve değerini doğru kavramayan firmaların uzun ömürlü olmadığı istatistiklerle doğrulanıyor.
Müşterilerin önemi konusunda şu noktaları hatırlamak yararlıdır: Müşteri memnuniyeti, satışın gerçek yükü taşıyan omurgasıdır. Firmalar, müşterilerine bağımlıdır. Eğer müşteri sadakati ve tatmini geliştirmezlerse, müşterilerini kaybederler. Müşteri olmadan bir firma da var olamaz. Firmanın amacı müşteri ihtiyaçlarını karşılamaktır. Müşteri, firmanın iş amaçlarının başarılmasını mümkün kılar.
Müşteri tatmini, satış sürecinin odağında yer alır. Bir tahmine göre; yeni müşteri kazanmak, eskisini elde tutmanın beş katına mal olur. Bu nedenle müşteri ile firma arasındaki ilişki çok önemlidir.
Müşteri ilişkileri kurmak, bir merdivene tırmanmaya benzer. Merdiven en üst basamağında sadık müşteriler bulunur. Dördüncüsü en yüksek olacak biçimde; merdivenin dört basamağı vardır: Sadık müşteriler, düzenli müşteriler, ara sıra gelen müşteriler, bir kerelik müşteriler…
Müşterilerin merdivenin hangi basamaklarına ulaşabileceği, firmanın müşteriye davranış biçimine bağlıdır. İyi odaklanmış satış yöntemleri ve bireysel detaylara özen gösterme, muhtemelen müşteriyi üst basamaklara tırmanma konusunda yüreklendirecektir.
Müşterileri –özellikle en iyi müşterileri– elde tutmak, edinim maliyetini azaltmayı mümkün kılar ve pozitif yatırım getirisi sağlar. Müşteriyi ne denli elinizde tutarsanız, pozitif yatırım getirisi o kadar fazla olur.
Sadık müşteriler, sizden daha fazla alışveriş etme eğilimindedirler. Onlar, sizinle zaten ilişkide olduklarından ve değer önermenizi anlamış olduklarından onlara yapılacak satış daha kolay olur. Böylece (onlar için daha az pazarlama harcaması yapacağınızdan) geliriniz ve kârınız artarken edinim maliyetiniz düşer. Sadık müşteriler, size daha yüksek bir fiyat ödemeye razıdırlar. Onlar sizin ürününüzü ve değerini anlarlar. Tekrar satın alma yapmaları için onlara taviz vermeniz (ve ekstra harcama) gerekmez. Bu durum, sadık müşterilerin kârlılığını daha da geliştirmeye yol açar.
Sadık ve düzenli müşterilerin hizmet maliyeti daha düşüktür. Onlar bilirler ki; sizin ürün ve/veya hizmetleriniz daha az destek ihtiyacı, müşteri servis çağrısı araması ve müşteri temsilcisi ziyareti gerektirir. Tüm bunlar toplam maliyetinizi azaltırken kârlılığınızı artırır.
Sadık müşteriler, sizin gerçek taraftarlarınızdır. Onlar sizin ürünleriniz konusundaki olumlu görüşlerini arkadaşlarına ve ilişkide oldukları kişilere büyük bir mutlulukla anlatırlar. Bu durum, herhangi bir edinim maliyetine ihtiyaç bırakmadan daha kazançlı müşteriler elde etmenizi sağlar.
Müşteri tatmininin önemi, ancak müşteri olmadığında işin de olmayacağını anladığınızda ortaya çıkar. Tek bir memnuniyetsiz müşteri, olumsuz etki açısından 10 tane memnun müşteriye bedeldir. Müşteriyi elde tutmaya ve müşteri destek vermeye odaklanmak, (firma büyüklüğünden bağımsız olarak) işin daha uzun ömürlü olmasını sağlar.
Bir iş ilişkisi, -tıpkı diğer ilişkiler gibi- karşılıklı ihtiyaçların giderilmesi üzerine kurulmuştur. Ne tür bir iş ilişkisi içinde olursanız olun; tüm müşterileri aynı şeyi ister. Hoş karşılanmayı ve takdir edilmeyi beklerler. Sadece para nedeniyle ilgilenildikleri duygusunu yaşamak istemezler.
Müşteri memnuniyetinin büyük bir parçası güvenilirliktir. Müşteriler size güvenebilmelidir. Teslimat açısından gecikme ve destek eksikliği yaşanmamalıdır. Eğer müşterilerinizin sizden beklediği bir davranış biçimi varsa, daima beklendiği şekilde eksiksiz yerine getirmelisiniz. Çalışanlarınız müşterilere aynı davranışı gösterecek biçimde eğitilmeleriyle müşterileriniz daima benzer deneyimi yaşayacak ve memnuniyetleri artacaktır.
Teslimatta bir sorun olması hali, müşteri memnuniyeti için kritik bir durumdur. Çift faturalama veya siparişin tam olarak ulaşmaması gibi bir durumda çalışanlar, sorunla büyük bir titizlikle ilgilenmelidir. Böyle bir durumda çalışanlar özür dileyebilmeli ve hatayı gidermeye çalışmalıdır.
Memnun olmuş müşteri, yeni müşteri kazanımının temelidir. Arkadaşlarını ve ilişkide bulundukları kişi ve kuruluşları getirirler. Unutmayınız ki; müşteri, işin odak noktasındadır. Müşterilerinizi memnun olmaları ve bu durumu çevrelerinde anlatmaları için yüreklendirin. (Devamı yarın…)
Gürcan Banger
Ziyaret ettiğim firmalarda iki işletme fonksiyonunda sorunlar gözlüyorum: Finansman ve pazarlama… Finansmanla ilgili olarak genelde bilgilenme ve yönetim eksiklik ve hataları oluyor. Pazarlama konusunda ise ciddi anlamda boşluk var. İşletmeler örneğin üretime gösterdikleri ilgiyi ve verdikleri önemi pazarlamaya yöneltmekte başarılı görünmüyorlar. Hâlbuki bir firmanın en önemli fonksiyonu pazarlama, en değerli varlığı da müşteri olmak durumunda…
Müşteri neden önemli? Müşteriler bir firmanın en önemli varlıklarıdır. Firmanın elde edeceği başarının ana kaynağı müşteridir. Müşterinin önemini ve değerini doğru kavramayan firmaların uzun ömürlü olmadığı istatistiklerle doğrulanıyor.
Müşterilerin önemi konusunda şu noktaları hatırlamak yararlıdır: Müşteri memnuniyeti, satışın gerçek yükü taşıyan omurgasıdır. Firmalar, müşterilerine bağımlıdır. Eğer müşteri sadakati ve tatmini geliştirmezlerse, müşterilerini kaybederler. Müşteri olmadan bir firma da var olamaz. Firmanın amacı müşteri ihtiyaçlarını karşılamaktır. Müşteri, firmanın iş amaçlarının başarılmasını mümkün kılar.
Müşteri tatmini, satış sürecinin odağında yer alır. Bir tahmine göre; yeni müşteri kazanmak, eskisini elde tutmanın beş katına mal olur. Bu nedenle müşteri ile firma arasındaki ilişki çok önemlidir.
Müşteri ilişkileri kurmak, bir merdivene tırmanmaya benzer. Merdiven en üst basamağında sadık müşteriler bulunur. Dördüncüsü en yüksek olacak biçimde; merdivenin dört basamağı vardır: Sadık müşteriler, düzenli müşteriler, ara sıra gelen müşteriler, bir kerelik müşteriler…
Müşterilerin merdivenin hangi basamaklarına ulaşabileceği, firmanın müşteriye davranış biçimine bağlıdır. İyi odaklanmış satış yöntemleri ve bireysel detaylara özen gösterme, muhtemelen müşteriyi üst basamaklara tırmanma konusunda yüreklendirecektir.
Müşterileri –özellikle en iyi müşterileri– elde tutmak, edinim maliyetini azaltmayı mümkün kılar ve pozitif yatırım getirisi sağlar. Müşteriyi ne denli elinizde tutarsanız, pozitif yatırım getirisi o kadar fazla olur.
Sadık müşteriler, sizden daha fazla alışveriş etme eğilimindedirler. Onlar, sizinle zaten ilişkide olduklarından ve değer önermenizi anlamış olduklarından onlara yapılacak satış daha kolay olur. Böylece (onlar için daha az pazarlama harcaması yapacağınızdan) geliriniz ve kârınız artarken edinim maliyetiniz düşer. Sadık müşteriler, size daha yüksek bir fiyat ödemeye razıdırlar. Onlar sizin ürününüzü ve değerini anlarlar. Tekrar satın alma yapmaları için onlara taviz vermeniz (ve ekstra harcama) gerekmez. Bu durum, sadık müşterilerin kârlılığını daha da geliştirmeye yol açar.
Sadık ve düzenli müşterilerin hizmet maliyeti daha düşüktür. Onlar bilirler ki; sizin ürün ve/veya hizmetleriniz daha az destek ihtiyacı, müşteri servis çağrısı araması ve müşteri temsilcisi ziyareti gerektirir. Tüm bunlar toplam maliyetinizi azaltırken kârlılığınızı artırır.
Sadık müşteriler, sizin gerçek taraftarlarınızdır. Onlar sizin ürünleriniz konusundaki olumlu görüşlerini arkadaşlarına ve ilişkide oldukları kişilere büyük bir mutlulukla anlatırlar. Bu durum, herhangi bir edinim maliyetine ihtiyaç bırakmadan daha kazançlı müşteriler elde etmenizi sağlar.
Müşteri tatmininin önemi, ancak müşteri olmadığında işin de olmayacağını anladığınızda ortaya çıkar. Tek bir memnuniyetsiz müşteri, olumsuz etki açısından 10 tane memnun müşteriye bedeldir. Müşteriyi elde tutmaya ve müşteri destek vermeye odaklanmak, (firma büyüklüğünden bağımsız olarak) işin daha uzun ömürlü olmasını sağlar.
Bir iş ilişkisi, -tıpkı diğer ilişkiler gibi- karşılıklı ihtiyaçların giderilmesi üzerine kurulmuştur. Ne tür bir iş ilişkisi içinde olursanız olun; tüm müşterileri aynı şeyi ister. Hoş karşılanmayı ve takdir edilmeyi beklerler. Sadece para nedeniyle ilgilenildikleri duygusunu yaşamak istemezler.
Müşteri memnuniyetinin büyük bir parçası güvenilirliktir. Müşteriler size güvenebilmelidir. Teslimat açısından gecikme ve destek eksikliği yaşanmamalıdır. Eğer müşterilerinizin sizden beklediği bir davranış biçimi varsa, daima beklendiği şekilde eksiksiz yerine getirmelisiniz. Çalışanlarınız müşterilere aynı davranışı gösterecek biçimde eğitilmeleriyle müşterileriniz daima benzer deneyimi yaşayacak ve memnuniyetleri artacaktır.
Teslimatta bir sorun olması hali, müşteri memnuniyeti için kritik bir durumdur. Çift faturalama veya siparişin tam olarak ulaşmaması gibi bir durumda çalışanlar, sorunla büyük bir titizlikle ilgilenmelidir. Böyle bir durumda çalışanlar özür dileyebilmeli ve hatayı gidermeye çalışmalıdır.
Memnun olmuş müşteri, yeni müşteri kazanımının temelidir. Arkadaşlarını ve ilişkide bulundukları kişi ve kuruluşları getirirler. Unutmayınız ki; müşteri, işin odak noktasındadır. Müşterilerinizi memnun olmaları ve bu durumu çevrelerinde anlatmaları için yüreklendirin. (Devamı yarın…)
23 Kasım 2010 Salı
İş Dünyası ve İş Kültürü Düşünürleri
Günümüzün İş Kültürü, İşletmecilik, Kişisel Gelişim Konularında Önde Gelen Düşünürleri / Eylemcileri / Yazarları
(Soyadına göre alfabetik)
[A]
Scott Adams
Chris Anderson
Chris Argyris
[B]
Warren Bennis
Larry Bossidy
Jeff Bezos
Richard Branson
Marcus Buckingham
[C]
Jim Champy
Ram Charan
Clayton Christensen
Jim Collins
Stephen Covey
[D]
Richard D’Aveni
Stan Davis
Edward de Bono
Michael Dell
Patrick Dixon
Peter Drucker
[E]
Leif Edvinsson
Tammy Erickson
[F]
Niall Ferguson
Thomas Friedman
[G]
Howard Gardner
Bill Gates
Bill George
Malcolm Gladwell
Seth Godin
Rob Goffee & Gareth Jones
Marshall Goldsmith
David Goleman
S. (Kris) Gopalakrishnan
Al Gore
Vijay Govindarajan
Lynda Gratton
Alan Greenspan
Andy Grove
[H]
Gary Hamel
Charles Handy
Geert Hofstede
[I]
Jeff Immelt
[J]
Steve Jobs
[K]
Andrew Kakabadse
Rosabeth Moss Kanter
Robert Kaplan & David Norton
Barbara Kellerman
Manfred Kets de Vries
Rakesh Khurana
W. Chan Kim & Renée Mauborgne
Naomi Klein
Philip Kotler
John Kotter
Paul Krugman
[L]
Patrick Lencioni
[M]
Costas Markides
Roger Martin
Henry Mintzberg
[N]
Vineet Nayar
Nicholas Negroponte
Kjell Nordström & Jonas Ridderstråle
[O]
Kenichi Ohmae
[P]
Richard Pascale
John Patrick
Don Peppers
Tom Peters
Jeffrey Pfeffer
Michael Porter
C. K. Prahalad
[S]
Richard Scase
Edgar Schein
Eric Schmidt
Ricardo Semler
Peter Senge
Adrian Slywotzky
Thomas A. Stewart
Joseph Stiglitz
[T]
Fons Trompenaars
Nassim Nicholas Taleb
Don Tapscott
Ratan Tata
Donald Trump
[U]
David Ulrich
[W]
Watts Wacker
Jimmy Wales
Robert Waterman
Jack Welch
James P. Womack
[Y]
Muhammad Yunus
[Z]
Chris Zook
(Soyadına göre alfabetik)
[A]
Scott Adams
Chris Anderson
Chris Argyris
[B]
Warren Bennis
Larry Bossidy
Jeff Bezos
Richard Branson
Marcus Buckingham
[C]
Jim Champy
Ram Charan
Clayton Christensen
Jim Collins
Stephen Covey
[D]
Richard D’Aveni
Stan Davis
Edward de Bono
Michael Dell
Patrick Dixon
Peter Drucker
[E]
Leif Edvinsson
Tammy Erickson
[F]
Niall Ferguson
Thomas Friedman
[G]
Howard Gardner
Bill Gates
Bill George
Malcolm Gladwell
Seth Godin
Rob Goffee & Gareth Jones
Marshall Goldsmith
David Goleman
S. (Kris) Gopalakrishnan
Al Gore
Vijay Govindarajan
Lynda Gratton
Alan Greenspan
Andy Grove
[H]
Gary Hamel
Charles Handy
Geert Hofstede
[I]
Jeff Immelt
[J]
Steve Jobs
[K]
Andrew Kakabadse
Rosabeth Moss Kanter
Robert Kaplan & David Norton
Barbara Kellerman
Manfred Kets de Vries
Rakesh Khurana
W. Chan Kim & Renée Mauborgne
Naomi Klein
Philip Kotler
John Kotter
Paul Krugman
[L]
Patrick Lencioni
[M]
Costas Markides
Roger Martin
Henry Mintzberg
[N]
Vineet Nayar
Nicholas Negroponte
Kjell Nordström & Jonas Ridderstråle
[O]
Kenichi Ohmae
[P]
Richard Pascale
John Patrick
Don Peppers
Tom Peters
Jeffrey Pfeffer
Michael Porter
C. K. Prahalad
[S]
Richard Scase
Edgar Schein
Eric Schmidt
Ricardo Semler
Peter Senge
Adrian Slywotzky
Thomas A. Stewart
Joseph Stiglitz
[T]
Fons Trompenaars
Nassim Nicholas Taleb
Don Tapscott
Ratan Tata
Donald Trump
[U]
David Ulrich
[W]
Watts Wacker
Jimmy Wales
Robert Waterman
Jack Welch
James P. Womack
[Y]
Muhammad Yunus
[Z]
Chris Zook
21 Kasım 2010 Pazar
Yalın Pazarlama: Nasıl?
Yalın Pazarlama: Nasıl?
Gürcan Banger
Pazarlamayı bir kez daha adım adım hatırlayarak başlayalım. Öncelikle piyasada karşılanmamış ihtiyaçları ve talepleri bulup çıkarmak gerekiyor. İkinci adımda ise bu ihtiyaçların büyüklüğüne ve muhtemel katma değer yaratma potansiyeline bakmak lazım. İşletmenin dışına göz attıktan soran sıra içeriye geliyor. Yukarıda bulduklarımızdan hangileri için mal ve hizmet üretebilir veya tedarik edebiliriz? Buna da karar verdikten sonra sırada buna ilişkin organizasyonu kurup (veya mevcut olanı düzenleyip) işe girişmek var. Tanıtım, reklam ve satışçılık işleri bu anlattıklarım üzerine kuruluyor. Çağdaş pazarlama anlayışını böyle bir iş süreci ile tanımlıyoruz.
Yalın pazarlama felsefesi ise bu anlatılanların en az atık / fire verecek biçimde kaliteyi artırıp ama maliyetleri azaltarak olabilen en yüksek basitlikte / sadelikte yapmayı öngörüyor.
İş dünyasında eğitim ve danışmanlık alanlarında önemli bir sorun var. Yukarıda sıraladığım türden önerileri ifade ettiğimizde işletmeleri bunları kendi kendilerine kolayca gerçekleştireceklerini varsayıyoruz. Ama ne yazık ki ulusal / bölgesel / yerel işletmelerimizde bu süreçleri sadece eğitimden alınan bilgilendirme ile uygulayabilecek çeviklilik, hızlılık ve deneyim birikimi yok. Konuya biraz daha işletmenin elinden tutarak (uygulamaya öne çıkararak) yaklaşmak lazım. Hem teorik bilgi hem de uygulamalı yaklaşım birlikte yürümek zorunda.
Yalın pazarlama, tasarım sürecinin önemli (ama çoğu zaman unuttuğumuz) bir özelliğini hatırlatarak başlıyor: Bir proje tasarlandığında, bunun getirisinin birden fazla olmasına özen göstermek gerekiyor. Bir başka deyişle; her pazarlama projesinin (uygulamasının) işletme için getirisi birden fazla alanda olmalı. Böylece yalın felsefeye uygun olarak daha etkili ve verimli olmak mümkün hale gelecek. Örneğin yeni bir ürünün pazarlandığı durumda bir yandan işletme gelir sağlarken diğer yandan da toplum yararına bazı sosyal sorumluluk gerekleri yerine getirilebilir ki bu da işletmenin tanıtımı anlamına gelecektir.
Yalın felsefenin de içerdiği toplam kalite yönetimi anlayışının önemli gereklerinden birisi hataları en aza indirmek ve hatayı kaynağı ile birlikte yok etmektir. Yalın pazarlama anlayışı, hataları en aza indirme girişimi içinde olmakla birlikte bunları iş sürecinin armağanları olarak kabul eder. Hatalardan ders almanın yanında bunlardan yeni fırsatlar yaratmayı hedefler. Unutmayın ki; geleceğin fırsatları çoğu zaman bugünün tehditleri ve hataları arasından süzülüp gelir.
İşletme sahibi bir arkadaşım şöyle demişti: “İş yaptıkça zarar ediyoruz.” Gerçekten bazen bir işte nerede durulacağını bilmek lazım. Çoğu zaman bitirme veya durdurma konusunda doğru öngörüyü işler yolunda gittiği (veya gider gibi göründüğü) zamanda ortaya koyabilmek önemlidir. Çoğu zaman işimizin yarattığı fanatizm, durmamız gereken zaman ve nokta konusunda bizi yanıltır. Eğer doğru zamanda durmayı beceremezsek –arkadaşımın dediği gibi- iş yaptıkça zarar etmeyi sürdürürüz. Bir ürünü veya bir hizmeti piyasadan çekmeyi, belli bir sektörden tasımızı tarağımızı toplayıp uzaklaşmayı bilmek zorundayız. Bu durum, yalın pazarlamanın en önemli ilkelerinden birisidir.
Bir el arabasını düşünün. Asla kaldıramayacağınız bir yükü el arabası ile bir noktadan bir başkasına taşımak mümkün olur. Buradaki ana fikir, el arabasının bir kaldıraç olarak hizmet vermesidir. Doğru kaldıraçlamayla daha az enerji, güç ve kaynak kullanarak daha büyük başarılara imza atmanız mümkündür.
Yalın pazarlama, bir işletmede pazarlama fonksiyonunun yerine getirilmesinde işletme kaynaklarının maksimum etkinlik ve verimlilikte kullanımını öngörür. Bir başka deyişle bir kaldıraçlama yaklaşımı önerir. Yalın pazarlama konusunda çalışan bir uzman olan D. Jenkins şunları öneriyor: “Yardım istemekten çekinmeyin. Her şeyi tek başınıza sizin yapmanız gerekmez. Destek almak amacıyla bir sosyal ağdan yararlanabilirsiniz. Her yaptığınız işteki değeri fark edin. Bunu paylaşın.”
Parkinson Kanunu olarak bilinen söylem ile tanıdığımız Northcole Parkinson “Bir saatlik iş için üç saat zaman verirseniz, iş üç saatte biter” diyor. Gerçekten boş zamanı doldurmakta ve kendimizi meşgul hale getirmekte üstümüze yok desek yeridir. Hâlbuki meşgul olmak veya meşgul görünmek yerine zamanımızı çok daha etkili ve verimli kullanabiliriz. Biraz dikkatli olduğumuzda; işimizin büyük kısmını aslında zamanımızın beşte birinde yaptığımız, kalan yüzde 80’ini ise ıvır zıvırla geçirdiğimizi görebiliriz. Başka işlerde olduğu gibi; pazarlama konusunda da kullandığımız yüzde 20’yi çok daha yüksek düzeylere çıkararak maksimum verime, yarara ve getiriye yaklaşabiliriz. Yalın pazarlamanın önerisi budur.
Bir anımı hatırlıyorum. Lisede iken bir problemi çözmek için çok uzun süre yazıp çizerek uğraşmıştım. Daha sonraki bir sınavda aynı sor ile karşılaştım ve o uzun çözüm sürecini yeniden yaşamak istemedim. Sıkıntıyla ne yapacağımı düşünürken geçmişten bildiğim bir konu ile ilinti kurdum ve problemi 1-2 dakika gibi çok kısa bir sürede çözdüm. Bu küçük olay bana her zaman daha kolay ve daha hızlı bir çözümün olacağını hatırlatır. Problemler karşısında adeta ezberlediğimiz ilk çözüm ile yetinmemeliyiz. Çoğu zaman daha iyi, daha kolay veya daha verimli bir yol bulmak mümkün olur. Yakın pazarlama, bu alandaki sorunlar karşısında bu olgunun farkında olmamızı önerir. Yukarıda sözünü ettiğim uzman Jenkins buna “yaratıcı tembellik” adını veriyor.
Son vurgulamak istediğim konu, izlemek ve raporlamak konusunda… Ölçmezseniz yönetemezsiniz. Bir pazarlama sürecinin gerçekleri, elde edilen sayısal sonuçlardır. Çok fazla “iş” yapmak, çok başarılı olmak anlamına gelmez. Başarısının göstergeleri, sürecin seçilmiş noktalarındaki ölçümlerdir. Bu değerlerin değişik ölçeklerde değerlendirilmesi pazarlamanın başarısını ortaya koyacaktır. Bu nedenle yalın pazarlama da daha baştan neleri ölçeceğimizi, izlemenin sonunda nasıl kıyaslamalar yapacağımızı ve nasıl raporlayacağımızı karara bağlamamız gerektiğini söylüyor.
Gürcan Banger
Pazarlamayı bir kez daha adım adım hatırlayarak başlayalım. Öncelikle piyasada karşılanmamış ihtiyaçları ve talepleri bulup çıkarmak gerekiyor. İkinci adımda ise bu ihtiyaçların büyüklüğüne ve muhtemel katma değer yaratma potansiyeline bakmak lazım. İşletmenin dışına göz attıktan soran sıra içeriye geliyor. Yukarıda bulduklarımızdan hangileri için mal ve hizmet üretebilir veya tedarik edebiliriz? Buna da karar verdikten sonra sırada buna ilişkin organizasyonu kurup (veya mevcut olanı düzenleyip) işe girişmek var. Tanıtım, reklam ve satışçılık işleri bu anlattıklarım üzerine kuruluyor. Çağdaş pazarlama anlayışını böyle bir iş süreci ile tanımlıyoruz.
Yalın pazarlama felsefesi ise bu anlatılanların en az atık / fire verecek biçimde kaliteyi artırıp ama maliyetleri azaltarak olabilen en yüksek basitlikte / sadelikte yapmayı öngörüyor.
İş dünyasında eğitim ve danışmanlık alanlarında önemli bir sorun var. Yukarıda sıraladığım türden önerileri ifade ettiğimizde işletmeleri bunları kendi kendilerine kolayca gerçekleştireceklerini varsayıyoruz. Ama ne yazık ki ulusal / bölgesel / yerel işletmelerimizde bu süreçleri sadece eğitimden alınan bilgilendirme ile uygulayabilecek çeviklilik, hızlılık ve deneyim birikimi yok. Konuya biraz daha işletmenin elinden tutarak (uygulamaya öne çıkararak) yaklaşmak lazım. Hem teorik bilgi hem de uygulamalı yaklaşım birlikte yürümek zorunda.
Yalın pazarlama, tasarım sürecinin önemli (ama çoğu zaman unuttuğumuz) bir özelliğini hatırlatarak başlıyor: Bir proje tasarlandığında, bunun getirisinin birden fazla olmasına özen göstermek gerekiyor. Bir başka deyişle; her pazarlama projesinin (uygulamasının) işletme için getirisi birden fazla alanda olmalı. Böylece yalın felsefeye uygun olarak daha etkili ve verimli olmak mümkün hale gelecek. Örneğin yeni bir ürünün pazarlandığı durumda bir yandan işletme gelir sağlarken diğer yandan da toplum yararına bazı sosyal sorumluluk gerekleri yerine getirilebilir ki bu da işletmenin tanıtımı anlamına gelecektir.
Yalın felsefenin de içerdiği toplam kalite yönetimi anlayışının önemli gereklerinden birisi hataları en aza indirmek ve hatayı kaynağı ile birlikte yok etmektir. Yalın pazarlama anlayışı, hataları en aza indirme girişimi içinde olmakla birlikte bunları iş sürecinin armağanları olarak kabul eder. Hatalardan ders almanın yanında bunlardan yeni fırsatlar yaratmayı hedefler. Unutmayın ki; geleceğin fırsatları çoğu zaman bugünün tehditleri ve hataları arasından süzülüp gelir.
İşletme sahibi bir arkadaşım şöyle demişti: “İş yaptıkça zarar ediyoruz.” Gerçekten bazen bir işte nerede durulacağını bilmek lazım. Çoğu zaman bitirme veya durdurma konusunda doğru öngörüyü işler yolunda gittiği (veya gider gibi göründüğü) zamanda ortaya koyabilmek önemlidir. Çoğu zaman işimizin yarattığı fanatizm, durmamız gereken zaman ve nokta konusunda bizi yanıltır. Eğer doğru zamanda durmayı beceremezsek –arkadaşımın dediği gibi- iş yaptıkça zarar etmeyi sürdürürüz. Bir ürünü veya bir hizmeti piyasadan çekmeyi, belli bir sektörden tasımızı tarağımızı toplayıp uzaklaşmayı bilmek zorundayız. Bu durum, yalın pazarlamanın en önemli ilkelerinden birisidir.
Bir el arabasını düşünün. Asla kaldıramayacağınız bir yükü el arabası ile bir noktadan bir başkasına taşımak mümkün olur. Buradaki ana fikir, el arabasının bir kaldıraç olarak hizmet vermesidir. Doğru kaldıraçlamayla daha az enerji, güç ve kaynak kullanarak daha büyük başarılara imza atmanız mümkündür.
Yalın pazarlama, bir işletmede pazarlama fonksiyonunun yerine getirilmesinde işletme kaynaklarının maksimum etkinlik ve verimlilikte kullanımını öngörür. Bir başka deyişle bir kaldıraçlama yaklaşımı önerir. Yalın pazarlama konusunda çalışan bir uzman olan D. Jenkins şunları öneriyor: “Yardım istemekten çekinmeyin. Her şeyi tek başınıza sizin yapmanız gerekmez. Destek almak amacıyla bir sosyal ağdan yararlanabilirsiniz. Her yaptığınız işteki değeri fark edin. Bunu paylaşın.”
Parkinson Kanunu olarak bilinen söylem ile tanıdığımız Northcole Parkinson “Bir saatlik iş için üç saat zaman verirseniz, iş üç saatte biter” diyor. Gerçekten boş zamanı doldurmakta ve kendimizi meşgul hale getirmekte üstümüze yok desek yeridir. Hâlbuki meşgul olmak veya meşgul görünmek yerine zamanımızı çok daha etkili ve verimli kullanabiliriz. Biraz dikkatli olduğumuzda; işimizin büyük kısmını aslında zamanımızın beşte birinde yaptığımız, kalan yüzde 80’ini ise ıvır zıvırla geçirdiğimizi görebiliriz. Başka işlerde olduğu gibi; pazarlama konusunda da kullandığımız yüzde 20’yi çok daha yüksek düzeylere çıkararak maksimum verime, yarara ve getiriye yaklaşabiliriz. Yalın pazarlamanın önerisi budur.
Bir anımı hatırlıyorum. Lisede iken bir problemi çözmek için çok uzun süre yazıp çizerek uğraşmıştım. Daha sonraki bir sınavda aynı sor ile karşılaştım ve o uzun çözüm sürecini yeniden yaşamak istemedim. Sıkıntıyla ne yapacağımı düşünürken geçmişten bildiğim bir konu ile ilinti kurdum ve problemi 1-2 dakika gibi çok kısa bir sürede çözdüm. Bu küçük olay bana her zaman daha kolay ve daha hızlı bir çözümün olacağını hatırlatır. Problemler karşısında adeta ezberlediğimiz ilk çözüm ile yetinmemeliyiz. Çoğu zaman daha iyi, daha kolay veya daha verimli bir yol bulmak mümkün olur. Yakın pazarlama, bu alandaki sorunlar karşısında bu olgunun farkında olmamızı önerir. Yukarıda sözünü ettiğim uzman Jenkins buna “yaratıcı tembellik” adını veriyor.
Son vurgulamak istediğim konu, izlemek ve raporlamak konusunda… Ölçmezseniz yönetemezsiniz. Bir pazarlama sürecinin gerçekleri, elde edilen sayısal sonuçlardır. Çok fazla “iş” yapmak, çok başarılı olmak anlamına gelmez. Başarısının göstergeleri, sürecin seçilmiş noktalarındaki ölçümlerdir. Bu değerlerin değişik ölçeklerde değerlendirilmesi pazarlamanın başarısını ortaya koyacaktır. Bu nedenle yalın pazarlama da daha baştan neleri ölçeceğimizi, izlemenin sonunda nasıl kıyaslamalar yapacağımızı ve nasıl raporlayacağımızı karara bağlamamız gerektiğini söylüyor.
19 Kasım 2010 Cuma
Yalın Pazarlama
Yalın Pazarlama
Gürcan Banger
Yaygın veya bölgesel; hangi ölçekte ele alırsanız alın, iş dünyamızın en önemli sorun alanlarından birisinin pazarlama olduğu kanaatindeyim. Gerek ilgim gerekse işim nedeniyle gözlediğim (büyükten küçüğe) firmalarımızda en az ilgi gören ve genelde doğru anlaşılmayan işletme fonksiyonu pazarlama gibi görünüyor.
Çoğu zaman satışla pazarlama birbirine karıştırılıyor. Ya satış pazarlamanın yerine konuyor ya da satışçılık pazarlama sanılıyor. Yeri gelmişken bu ayrımı basitçe ifade ederek geçeyim. Satışçılık mevcut müşteriyle pazarlama ise gelecekteki muhtemel müşteri ile ilgilenir. Pazarlamanın en önemli düşünürlerinden Philip Kotler şöyle bir çerçeve çiziyor: “Pazarlama, fiyattan başka esaslarda nasıl rekabet edileceğinin yanıtıdır. Fazla (üretim) kapasite(si) nedeniyle pazarlama, her zamankinden daha önemli hale gelmiştir. Pazarlama, şirketin müşteri üretme departmanıdır.”
Gelişmiş ülkelerdeki işletme literatürü incelendiğinde; en az teknolojik gelişme kadar pazarlama alanına da yeni gelişme ve açılımlar var. İşletmeler için öngörülen yeni yaklaşımların pazarlama alanında da uzantılarını görmek mümkün. Yeni yönetim, işletme veya üretim felsefelerinin uzantılarını işletmenin başka alanları için de kurgulanması kolaylıkla geliştirilebilir.
Özellikle üretim yönetimi felsefelerinin gelişiminde (başta Toyota olmak üzere) Japon işletmelerinde geliştirilen yaklaşımlar etkili oldu. Bunlardan birisi de “yalın üretim” düşüncesi olarak ifade ediliyor. Yalın felsefe, iş süreçlerindeki gereksiz fazlalıklardan kurtulmayı, fire miktarını azaltmayı, üretim süresini kısaltmayı, stokları düşürmeyi ve işin bir bütün olarak akışını talebe bağlayarak üretim maliyetlerini düşürmeyi öngörüyor. Yalın üretim süreçlerinde bir yandan kalite yakından izlenip denetlenirken diğer yandan da gereksiz kaynak kayıplarının önüne geçilmeye çalışılıyor. Şu şekilde bir özetleme de yapılabilir: Kaliteyi iyileştir, atığı (kaybı, fireyi) azalt, zamanı düşür, toplam maliyeti azalt…
Herhangi bir işte (iş sürecinde) yalın düşünceyi uygulamak ya da yalın felsefeye uygun bir iş süreci tasarlamak için şu adımlardan yararlanmak mümkün: 1- Olabildiğince basit bir sistem (iş süreci, üretim sistemi) tasarla; 2- Her zaman iyileştirmelere ihtiyaç olduğunu aklından çıkarma ve buna hazırlıklı ol; 3- Sistemi sürekli olarak yalınlaştırma bakış açısıyla iyileştir…
Bu özet bilgilerden sonra tekrar yalın pazarlama konusuna dönelim. Hatırlamak için önce Kotler’e kulak verelim: “Pazarlama yönetimi, hedef pazarla seçip, üstün müşteri değeri yaratmak, ifade etmek ve iletmek suretiyle müşteriler kazanma, onları elde tutma ve geliştirme sanatı ve bilimidir.” Şunları yapıyoruz: 1- Hedef pazar seçme, 2-Üstün müşteri değeri yaratma (Müşterinin ihtiyaç, talep ve beklentilerini üst düzeyde karşılayacak kaliteli ürün ve hizmetler tasarlama ve üretme), 3- Bu mal ve hizmetlerin bilgisini müşteriye iletme ve bunların erişilebilirliğini sağlama. Özetle; birbirine bağlı bir dizi iş süreci var.
Yalın pazarlama, bu süreçler silsilesinde bir iyileştirme ve geliştirme felsefesi olarak ortaya çıkıyor. Dolayısıyla yalın pazarlama, pazarlama ve satış faaliyetlerinden kayıpları azaltma, kaliteyi yükseltme, en yüksek katma değerli ürünlere (ya da hizmetlere odaklanma) ve müşteri memnuniyetini yükseltme anlamına geliyor. Yukarıda özetlediğim felsefenin pazarlama alanına uygulanması…
Herhangi bir işletme için yalın pazarlama konusunda iki yol (daha doğrusu muhtemel durum) var. Eğer işletmenin çalışma biçimi ne olursa olsun bir pazarlama birimi / yapısı varsa bunun yalınlaştırılması düşünülebilir. Pazarlamada yalın iyileştirme yapılması durumunda pazarlama ve satış masraflarında düşüş ve müşteri memnuniyetinde iyileşme sağlanacaktır. İyi bir uygulama durumunda ciro ve katma değerde artış da beklenir.
Diğer durumda; eğer işletme organizasyon şemasında gösterilebilir nitelikte bir pazarlama birimine sahip değilse, bu birimin yapılandırılması yalın felsefeye uygun olarak yapılabilir. Böylece işletme daha rekabetçi bir kimlik kazanacaktır.
Ne yazık ki; işletmelerimizde değişim ve dönüşüm bir içsel fonksiyon olarak yerleşebilmiş değil. Bu nedenle firmalar mevcut insan kaynakları ile ihtiyaç duyulan yalın dönüşümü sağlamakta girişimci ve başarılı olamıyorlar. Diğer alanlarda olduğu gibi pazarlama alanında da dışarıdan alınan eğitim ve danışmanlık hizmetleri değişimi ateşlemek anlamında yararlı oluyor.
Gürcan Banger
Yaygın veya bölgesel; hangi ölçekte ele alırsanız alın, iş dünyamızın en önemli sorun alanlarından birisinin pazarlama olduğu kanaatindeyim. Gerek ilgim gerekse işim nedeniyle gözlediğim (büyükten küçüğe) firmalarımızda en az ilgi gören ve genelde doğru anlaşılmayan işletme fonksiyonu pazarlama gibi görünüyor.
Çoğu zaman satışla pazarlama birbirine karıştırılıyor. Ya satış pazarlamanın yerine konuyor ya da satışçılık pazarlama sanılıyor. Yeri gelmişken bu ayrımı basitçe ifade ederek geçeyim. Satışçılık mevcut müşteriyle pazarlama ise gelecekteki muhtemel müşteri ile ilgilenir. Pazarlamanın en önemli düşünürlerinden Philip Kotler şöyle bir çerçeve çiziyor: “Pazarlama, fiyattan başka esaslarda nasıl rekabet edileceğinin yanıtıdır. Fazla (üretim) kapasite(si) nedeniyle pazarlama, her zamankinden daha önemli hale gelmiştir. Pazarlama, şirketin müşteri üretme departmanıdır.”
Gelişmiş ülkelerdeki işletme literatürü incelendiğinde; en az teknolojik gelişme kadar pazarlama alanına da yeni gelişme ve açılımlar var. İşletmeler için öngörülen yeni yaklaşımların pazarlama alanında da uzantılarını görmek mümkün. Yeni yönetim, işletme veya üretim felsefelerinin uzantılarını işletmenin başka alanları için de kurgulanması kolaylıkla geliştirilebilir.
Özellikle üretim yönetimi felsefelerinin gelişiminde (başta Toyota olmak üzere) Japon işletmelerinde geliştirilen yaklaşımlar etkili oldu. Bunlardan birisi de “yalın üretim” düşüncesi olarak ifade ediliyor. Yalın felsefe, iş süreçlerindeki gereksiz fazlalıklardan kurtulmayı, fire miktarını azaltmayı, üretim süresini kısaltmayı, stokları düşürmeyi ve işin bir bütün olarak akışını talebe bağlayarak üretim maliyetlerini düşürmeyi öngörüyor. Yalın üretim süreçlerinde bir yandan kalite yakından izlenip denetlenirken diğer yandan da gereksiz kaynak kayıplarının önüne geçilmeye çalışılıyor. Şu şekilde bir özetleme de yapılabilir: Kaliteyi iyileştir, atığı (kaybı, fireyi) azalt, zamanı düşür, toplam maliyeti azalt…
Herhangi bir işte (iş sürecinde) yalın düşünceyi uygulamak ya da yalın felsefeye uygun bir iş süreci tasarlamak için şu adımlardan yararlanmak mümkün: 1- Olabildiğince basit bir sistem (iş süreci, üretim sistemi) tasarla; 2- Her zaman iyileştirmelere ihtiyaç olduğunu aklından çıkarma ve buna hazırlıklı ol; 3- Sistemi sürekli olarak yalınlaştırma bakış açısıyla iyileştir…
Bu özet bilgilerden sonra tekrar yalın pazarlama konusuna dönelim. Hatırlamak için önce Kotler’e kulak verelim: “Pazarlama yönetimi, hedef pazarla seçip, üstün müşteri değeri yaratmak, ifade etmek ve iletmek suretiyle müşteriler kazanma, onları elde tutma ve geliştirme sanatı ve bilimidir.” Şunları yapıyoruz: 1- Hedef pazar seçme, 2-Üstün müşteri değeri yaratma (Müşterinin ihtiyaç, talep ve beklentilerini üst düzeyde karşılayacak kaliteli ürün ve hizmetler tasarlama ve üretme), 3- Bu mal ve hizmetlerin bilgisini müşteriye iletme ve bunların erişilebilirliğini sağlama. Özetle; birbirine bağlı bir dizi iş süreci var.
Yalın pazarlama, bu süreçler silsilesinde bir iyileştirme ve geliştirme felsefesi olarak ortaya çıkıyor. Dolayısıyla yalın pazarlama, pazarlama ve satış faaliyetlerinden kayıpları azaltma, kaliteyi yükseltme, en yüksek katma değerli ürünlere (ya da hizmetlere odaklanma) ve müşteri memnuniyetini yükseltme anlamına geliyor. Yukarıda özetlediğim felsefenin pazarlama alanına uygulanması…
Herhangi bir işletme için yalın pazarlama konusunda iki yol (daha doğrusu muhtemel durum) var. Eğer işletmenin çalışma biçimi ne olursa olsun bir pazarlama birimi / yapısı varsa bunun yalınlaştırılması düşünülebilir. Pazarlamada yalın iyileştirme yapılması durumunda pazarlama ve satış masraflarında düşüş ve müşteri memnuniyetinde iyileşme sağlanacaktır. İyi bir uygulama durumunda ciro ve katma değerde artış da beklenir.
Diğer durumda; eğer işletme organizasyon şemasında gösterilebilir nitelikte bir pazarlama birimine sahip değilse, bu birimin yapılandırılması yalın felsefeye uygun olarak yapılabilir. Böylece işletme daha rekabetçi bir kimlik kazanacaktır.
Ne yazık ki; işletmelerimizde değişim ve dönüşüm bir içsel fonksiyon olarak yerleşebilmiş değil. Bu nedenle firmalar mevcut insan kaynakları ile ihtiyaç duyulan yalın dönüşümü sağlamakta girişimci ve başarılı olamıyorlar. Diğer alanlarda olduğu gibi pazarlama alanında da dışarıdan alınan eğitim ve danışmanlık hizmetleri değişimi ateşlemek anlamında yararlı oluyor.
27 Ekim 2010 Çarşamba
İşletmede Liderlik
İşletmede Liderlik
Gürcan Banger
Bir kuruluşun varlığını sürdürebilmesi için binalar, donanım gibi somut varlıkları ile yetenekler, deneyim ve fikri mülkiyet gibi soyut varlıkların mevcudiyeti önemlidir. Bir kuruluşu başarılı ufuklara taşıyanlar arasında onun insan varlığı ise çok ayrı bir değere sahiptir.
Bir kuruluşun insan yapısına bakarak bize ilginç gelecek gözlemler yapabiliriz. Masa başında sessiz sedasız işini yapmak için tasarlanmış gibi çalışan kişiler vardır. Onların varlığı ancak olmadıklarında ve sessiz sedasız yaptıkları görevlerin yerine gelmediğinde anlaşılır. Bu tür kişiler bize başarılı bir çalışma için çok hareketli ve yüksek sesli olmak gerekmediğini kanıtlarlar.
Diğer yandan kuruluşların süper kahramanları vardır. Bunlar hareketlidirler. Her işe koşarlar. Mütevazı bir eda ile her görevi kabul ederek ellerinden gelen en yüksek verimde sonuç almaya çalışırlar. Kimi zaman diğer çalışanların, bu tür insanlarla “Çalış Osman, çiftlik senin” diye takıldıkları olur. Çoğu zaman bu türden insanlar da çalıştıkça daha başarılı görünecekleri katine sahiptir.
Futbol izlemeye meraklı olanlar, bazı takımlarda bu tür oyuncular olduğunu bilirler. Hücum alanından kaleye kadar her pozisyonda görev alabilecek bu sporcular, yetenek ve deneyimleri ile takım oyununun açıklarını kapatmakta başarılıdırlar.
Takım oyunu sayabileceğimiz spor türlerinde birlikte çalışmaya yatkınlık önemlidir. İnsanlarla olumlu ilişkiler gerektirir. Katılım ve paylaşım, böyle bir ortamda kişilik özellikleri açısından vazgeçilmez önemdedir. Hatta (türü ne olursa olsun) böyle bir takım oyununda paylaşımın, sinerji yaratma özelliği olduğunu söyleyebiliriz.
Ekonomik işletmelerde yöneticilerin, böylesi takım oyunlarına yatkın olmasını bekleriz. Ama bir yöneticiden beklenen, sadece bu değildir. Yöneticilerin öncelikle gündemdeki işi doğru analiz etme konusunda yetkin olmaları istenir.
İyi yöneticiliğin bir diğer özelliği, görev ve fonksiyonları takımın diğer oyuncuları arasında doğru biçimde dağıtabilmektir. Pek çok durumda yöneticinin yetki, sorumluluk ve kullanılabilir kaynakları da diğerlerine aktararak delege edebilecek olgunluk ve yetkinlikte olması beklenir.
Bizim iş kültürümüz, bir işin nasıl ilerlediği konusunda ölçme ve izleme alışkanlıklarını içermez. Bir görevi bir başkasına delege etsek bile işin ilerleyiş sürecinde nelerin ölçüleceği, nelerin hangi sürelerde rapor edileceği ve işin nasıl izlenip denetleneceği konusunda bilinçli değiliz Bu nedenle ister yönetici olarak kendimiz yapalım ister delege ederek bir başkasının yapmasını sağlayalım; çoğu zaman olumlu veya olumsuz sonuçlar bizim için sürpriz niteliğindedir.
Bir iş ile ilgili sürecin hiç kuşkusuz önemli aşamalarından birisi, işin sentezlenmesidir. Bu aşama, bir boz-yap gibi parçaların doğru biçimde bir araya getirilmesi konusunda yetkinlik ve deneyim gerektirir. Mevcut olmayanın, elde olan kaynak ve araçlar ile sentez edilmesi hiç kuşkusuz yaratıcılık, buluşçuluk ve yenilikçilik becerileri ilgilidir.
Yukarıda sözünü ettiğim türde yetkinlik ve becerileri olan kişilerin, yönetim hiyerarşisi içinde hızla yükselmeleri beklenir. Ama bu, her kuruluşta görebildiğimiz bir durum değildir. Eğer liyakat ki buna meritokrasi de diyoruz; bir sistem olarak yerleşik değilse, çalışan ve yöneticilerin yükselmesinde başka faktörler etkili olur. Bir işletmenin nitelikli insan potansiyelini hızla yitirmesinde, orada liyakate dayalı yükselme felsefesinin yerleşmemiş olması ciddi anlamda rol oynar.
Türü ne olursa olsun; her kuruluşta şu iki noktayı önemsemek gerekir. Birincisi; o kuruluşun insan zenginliğini oluşturan bireyler, öncelikle ve vazgeçilmez biçimde kendilerini geliştirme konusunda istekli ve girişimci olmalıdırlar. Çağdaş işletmeler, kendini geliştirmek istemeyenlere kapalıdır.
Diğer yandan bulunduğu alanda ayakta kalabilmek ve sürekliliğini sağlamak isteyen kuruluş (örneğin ekonomik işletme), insan yapısının gelişmesini sağlayacak imkânları yaratmak zorundadır. Çağımızda eğitim okul temelli olmaktan çıkmış, yaşamın tamamına yayılması gereken bir kurum haline gelmiştir. Bu nedenle yaşadığımız dönemi, Bilgi Çağı olarak isimlendiriyoruz.
Bir kuruluşun her varlığı doğru değerlendirildiğinde kuruluşun amaçları doğrultusunda katkılar sağlar. Bunlar arasında kuruluşun insan varlığının seçkin bir yeri var. Olmaya da devam edecek…
Gürcan Banger
Bir kuruluşun varlığını sürdürebilmesi için binalar, donanım gibi somut varlıkları ile yetenekler, deneyim ve fikri mülkiyet gibi soyut varlıkların mevcudiyeti önemlidir. Bir kuruluşu başarılı ufuklara taşıyanlar arasında onun insan varlığı ise çok ayrı bir değere sahiptir.
Bir kuruluşun insan yapısına bakarak bize ilginç gelecek gözlemler yapabiliriz. Masa başında sessiz sedasız işini yapmak için tasarlanmış gibi çalışan kişiler vardır. Onların varlığı ancak olmadıklarında ve sessiz sedasız yaptıkları görevlerin yerine gelmediğinde anlaşılır. Bu tür kişiler bize başarılı bir çalışma için çok hareketli ve yüksek sesli olmak gerekmediğini kanıtlarlar.
Diğer yandan kuruluşların süper kahramanları vardır. Bunlar hareketlidirler. Her işe koşarlar. Mütevazı bir eda ile her görevi kabul ederek ellerinden gelen en yüksek verimde sonuç almaya çalışırlar. Kimi zaman diğer çalışanların, bu tür insanlarla “Çalış Osman, çiftlik senin” diye takıldıkları olur. Çoğu zaman bu türden insanlar da çalıştıkça daha başarılı görünecekleri katine sahiptir.
Futbol izlemeye meraklı olanlar, bazı takımlarda bu tür oyuncular olduğunu bilirler. Hücum alanından kaleye kadar her pozisyonda görev alabilecek bu sporcular, yetenek ve deneyimleri ile takım oyununun açıklarını kapatmakta başarılıdırlar.
Takım oyunu sayabileceğimiz spor türlerinde birlikte çalışmaya yatkınlık önemlidir. İnsanlarla olumlu ilişkiler gerektirir. Katılım ve paylaşım, böyle bir ortamda kişilik özellikleri açısından vazgeçilmez önemdedir. Hatta (türü ne olursa olsun) böyle bir takım oyununda paylaşımın, sinerji yaratma özelliği olduğunu söyleyebiliriz.
Ekonomik işletmelerde yöneticilerin, böylesi takım oyunlarına yatkın olmasını bekleriz. Ama bir yöneticiden beklenen, sadece bu değildir. Yöneticilerin öncelikle gündemdeki işi doğru analiz etme konusunda yetkin olmaları istenir.
İyi yöneticiliğin bir diğer özelliği, görev ve fonksiyonları takımın diğer oyuncuları arasında doğru biçimde dağıtabilmektir. Pek çok durumda yöneticinin yetki, sorumluluk ve kullanılabilir kaynakları da diğerlerine aktararak delege edebilecek olgunluk ve yetkinlikte olması beklenir.
Bizim iş kültürümüz, bir işin nasıl ilerlediği konusunda ölçme ve izleme alışkanlıklarını içermez. Bir görevi bir başkasına delege etsek bile işin ilerleyiş sürecinde nelerin ölçüleceği, nelerin hangi sürelerde rapor edileceği ve işin nasıl izlenip denetleneceği konusunda bilinçli değiliz Bu nedenle ister yönetici olarak kendimiz yapalım ister delege ederek bir başkasının yapmasını sağlayalım; çoğu zaman olumlu veya olumsuz sonuçlar bizim için sürpriz niteliğindedir.
Bir iş ile ilgili sürecin hiç kuşkusuz önemli aşamalarından birisi, işin sentezlenmesidir. Bu aşama, bir boz-yap gibi parçaların doğru biçimde bir araya getirilmesi konusunda yetkinlik ve deneyim gerektirir. Mevcut olmayanın, elde olan kaynak ve araçlar ile sentez edilmesi hiç kuşkusuz yaratıcılık, buluşçuluk ve yenilikçilik becerileri ilgilidir.
Yukarıda sözünü ettiğim türde yetkinlik ve becerileri olan kişilerin, yönetim hiyerarşisi içinde hızla yükselmeleri beklenir. Ama bu, her kuruluşta görebildiğimiz bir durum değildir. Eğer liyakat ki buna meritokrasi de diyoruz; bir sistem olarak yerleşik değilse, çalışan ve yöneticilerin yükselmesinde başka faktörler etkili olur. Bir işletmenin nitelikli insan potansiyelini hızla yitirmesinde, orada liyakate dayalı yükselme felsefesinin yerleşmemiş olması ciddi anlamda rol oynar.
Türü ne olursa olsun; her kuruluşta şu iki noktayı önemsemek gerekir. Birincisi; o kuruluşun insan zenginliğini oluşturan bireyler, öncelikle ve vazgeçilmez biçimde kendilerini geliştirme konusunda istekli ve girişimci olmalıdırlar. Çağdaş işletmeler, kendini geliştirmek istemeyenlere kapalıdır.
Diğer yandan bulunduğu alanda ayakta kalabilmek ve sürekliliğini sağlamak isteyen kuruluş (örneğin ekonomik işletme), insan yapısının gelişmesini sağlayacak imkânları yaratmak zorundadır. Çağımızda eğitim okul temelli olmaktan çıkmış, yaşamın tamamına yayılması gereken bir kurum haline gelmiştir. Bu nedenle yaşadığımız dönemi, Bilgi Çağı olarak isimlendiriyoruz.
Bir kuruluşun her varlığı doğru değerlendirildiğinde kuruluşun amaçları doğrultusunda katkılar sağlar. Bunlar arasında kuruluşun insan varlığının seçkin bir yeri var. Olmaya da devam edecek…
7 Ekim 2010 Perşembe
Finansman, Pazarlama, Bilgi ve Danışmanlık
Finansman, Pazarlama, Bilgi ve Danışmanlık
Gürcan Banger
Hizmet, ticaret veya sanayi ayırt etmeksizin; iş çevrelerine ve firmalara yaptığım ziyaretlerde iki önemli eksiklik veya zafiyeti gözlüyorum. Bunlardan birincisi finansman… Parasal olarak çok güçlü olan firmalarımızda (ki, ağırlıklı olarak küçük ve orta ölçekli olanlardan söz ediyorum) finansman yönetiminde ciddi sorunlar olabiliyor. Kurumsallaşma düzeyi düşük firmalarda bu durum daha açık bir şekilde gözleniyor.
İş dünyasının bir diğer eksiklik ve zafiyet alanı ise pazarlama… Henüz müşteri bekleme ve mevcut müşteri ile yetinme dönemini aşamadık. Pek çok işletme sahibi veya yöneticisi, pazarlamanın bir işletmenin en önemli birimlerinden / fonksiyonlarından birisi olduğunu kavramış değil. Çoğu zaman pazarlama ile satışçılık birbirine karıştırılıyor. Satışın bugünkü müşteriye hizmet, pazarlamanın ise geleceğin müşterisini yaratma olduğu olgusunu kavrayamadık.
Bir diğer ilginç yan ise işletme sahipleri ve yöneticilerinin önemli bir bölümünün bu eksiklikleri görme ve düzeltme konusunda fazlaca gayretli olmayışları… Tespit ve çözüme gayret olmadığı gibi; onun öncesinde bu tür işletme yönetimi fonksiyonlarını öğrenme konusunda da gözlenen bir girişimcilik yok.
İşletme kültürünü orta veya yüksek düzeyli okullarda öğrenmiş olsak bile bugünün şartlarında geçmişte öğrendiklerimiz yeterli olmuyor. Günümüzde iş alanında gelişen ihtiyaçlardan birisi, öğrenmenin sürekli hale gelmesidir. Sıklıkla ifade ettiğim gibi; sadece okul ile sınırlanmış bir öğrenim anlayışı, bugünün dünyasında yeterli değildir. Yaşamın hangi alanında yer alınırsa alınsın, bireylerin kendilerini sürekli geliştirmesi, günlük faaliyetlerin ayrılmaz bir parçası olmuştur.
Hiç kuşkusuz; bizdeki gibi düşük yoğunluklu iş yaşamlarına bakarak, bu konuda bir değerlendirme yapmak doğru olmaz. Bugün rekabetin, bir yandan ulusal sınırlara dayandığı, diğer yandan küresel boyutlar kazandığı düşünülürse, eğitimsiz iş yaşamlarının ilerleyen zamanda çok daha büyük götürülerinin olacağı kesindir. Günümüzde ayakta kalmak ve gelişmek isteyen her işletme, eğitime hem kurumsal hem de kişisel düzeyde önem vermek zorundadır. Dev adımlarla büyüyen bilgi miktarı karşısında, dün ile bugünü bir tutarak kendini yenilemeden ayakta kalmaya çalışmak, geleceği kaybetmenin bir başka ismidir.
20’nci yüzyılın ortalarına kadar işletme yönetimi için gerekli olan bilgi miktarı sınırlı idi. Çoğu zaman okulda veya günlük yaşamın içinde elde edilen bilgiler ve deneyim yeterli olabiliyordu. Bugün ise işletme yönetimi, bilginin en etkin ve yoğun geliştiği alanlardan birisi olarak göze yapıyor. Pazarlama, satış, müşteri ilişkileri, bütçeleme, halkla ilişkiler, iletişim, reklam ve stratejik yönetim gibi konularda her gün ciltler dolusu yeni belge üretiliyor.
Bir yöneticinin veya iş sahibinin bu denli büyük, giderek artan ve çeşitlenen bilgi hacminin tümüne sahip olmasını beklemek hayal olur. Ayrıca çok da gerekli değildir. İşletme içinde yetki ve sorumluluklar dağıtılarak, bilgi ihtiyacı da paylaşılmış olur. Ama eğitim ihtiyacının tüm yöneticilerin sorunu olduğu düşünülürse, gerekli yönetim ve işletme bilgisinin sağlanması için ‘iyi’ bir yolun bulunması gerekir.
İşletmede bilgi ihtiyacını gidermenin geleneksel yollarının pek çoğu bilinir. Yöneticilerin kendilerini geliştirmek için okuma alışkanlıkları edinmeleri bunlardan bir tanesidir. Gene; bir geleneksel yaklaşım olarak işletme içinden birilerinin eğitim düzenlemesi düşünülebilir. Bir başka yol ise işletme dışında eğitim ve danışmanlık desteği almaktır. Diğer yandan; alınacak eğitim ve danışmanlık hizmetlerinin ilgili işletmenin konu, amaç ve fonksiyonlarına uyumlu olması ve uygulamaya önem vermesi, başarı açısından vazgeçilmez önemdedir. ”Balık vermek yerine balık tutmayı öğretmek” konusunda kuşku yok. Ama bizim eğitim – öğretim modelimizin eksiklikleri ve zayıflıkları nedeniyle bazen bir firmanın ‘elinden tutup’ çözümü uygulamalı olarak üretmek gerekebiliyor.
Ülkemizde iş alanlarında eğitim ve danışmanlık veren firmaların sayıları son yıllarda artmaya başladı. AB süreci ile birlikte firmalar da eğitim ve danışmanlık desteği almanın önemini kavramaya başladılar. Pek çok firma, gerekli bilgi donanımı olmadan ekonomik büyümenin mümkün olmayacağını öğrendi. Bu bağlamda ihracatın değer kazanmasının da önemi var. Hızlı büyüyüp gelişen kentlere ve şirketlere baktığımızda, bilgiyi dayanak almış ihracatın önemini görüyoruz. İhracat için, geleneksel sanayi ve ticarete oranla çok daha fazla bilgiye ihtiyaç var.
Ülkemizde sanayileşme ve şirketleşme, kendi iç dinamikleri ile gelişmemiştir. Sınai ve ticari gelişmenin oluşmasında en büyük katkılar, dış dinamiklere ve kamuya aittir. Bu nedenle işletmelerimizin geleneksel bir iç değişim özelliği yoktur. İşletmelerimizin kurumsal bir işleyiş kazanmalarının tarihi de çok eski değildir. Bu iç değişim özelliğinin kazandırılmasında, işletme dışında alınacak eğitim ve danışmanlık hizmetlerinin önemi ve yararı vardır.
İşletmelerimizin pek çoğu, yönetici ve sahiplerinin aynı ailenin bireyleri olduğu aile işletmeleridir. Bu tür işletmelerin en büyük sorunlarından birisi, ailenin büyümesi ile birlikte şirketin devamlılığında sorunlar yaşanmasıdır. Aile işletmelerinin önündeki ufuk, şirketin aile yapısına uygun biçimde kurumsallaşması ve yeniden yapılanmasıdır. Bu konuda da dışarıdan alınacak danışmanlık ve eğitim hizmetlerinin yararları olabilir.
Yaşadığınız kentteki kitapçıları dolaşın ve raflardaki kitapların konularına göz atın. Giderek artan sayıda iş dünyası ve iş kültürü ile ilgili kitap ve dergi bulunduğunu göreceksiniz. Dünyanın önemli bilim adamları ve düşünürleri arasında işletme gurularının sayısı hızla artıyor. Sadece bu göstergeler bile iş konusundaki görkemli değişimi anlatmak için yeterli. Artık okulda ya da baba işyerinde alınan deneyim yeterli değil. Daha fazla okumak, daha fazla uzmanı dinlemek ve ihtiyaç olduğunda danışmanlık hizmeti almak gerekir. Bu bağda bilgi, hiçbir dönemde olmadığı kadar önemli…
Gürcan Banger
Hizmet, ticaret veya sanayi ayırt etmeksizin; iş çevrelerine ve firmalara yaptığım ziyaretlerde iki önemli eksiklik veya zafiyeti gözlüyorum. Bunlardan birincisi finansman… Parasal olarak çok güçlü olan firmalarımızda (ki, ağırlıklı olarak küçük ve orta ölçekli olanlardan söz ediyorum) finansman yönetiminde ciddi sorunlar olabiliyor. Kurumsallaşma düzeyi düşük firmalarda bu durum daha açık bir şekilde gözleniyor.
İş dünyasının bir diğer eksiklik ve zafiyet alanı ise pazarlama… Henüz müşteri bekleme ve mevcut müşteri ile yetinme dönemini aşamadık. Pek çok işletme sahibi veya yöneticisi, pazarlamanın bir işletmenin en önemli birimlerinden / fonksiyonlarından birisi olduğunu kavramış değil. Çoğu zaman pazarlama ile satışçılık birbirine karıştırılıyor. Satışın bugünkü müşteriye hizmet, pazarlamanın ise geleceğin müşterisini yaratma olduğu olgusunu kavrayamadık.
Bir diğer ilginç yan ise işletme sahipleri ve yöneticilerinin önemli bir bölümünün bu eksiklikleri görme ve düzeltme konusunda fazlaca gayretli olmayışları… Tespit ve çözüme gayret olmadığı gibi; onun öncesinde bu tür işletme yönetimi fonksiyonlarını öğrenme konusunda da gözlenen bir girişimcilik yok.
İşletme kültürünü orta veya yüksek düzeyli okullarda öğrenmiş olsak bile bugünün şartlarında geçmişte öğrendiklerimiz yeterli olmuyor. Günümüzde iş alanında gelişen ihtiyaçlardan birisi, öğrenmenin sürekli hale gelmesidir. Sıklıkla ifade ettiğim gibi; sadece okul ile sınırlanmış bir öğrenim anlayışı, bugünün dünyasında yeterli değildir. Yaşamın hangi alanında yer alınırsa alınsın, bireylerin kendilerini sürekli geliştirmesi, günlük faaliyetlerin ayrılmaz bir parçası olmuştur.
Hiç kuşkusuz; bizdeki gibi düşük yoğunluklu iş yaşamlarına bakarak, bu konuda bir değerlendirme yapmak doğru olmaz. Bugün rekabetin, bir yandan ulusal sınırlara dayandığı, diğer yandan küresel boyutlar kazandığı düşünülürse, eğitimsiz iş yaşamlarının ilerleyen zamanda çok daha büyük götürülerinin olacağı kesindir. Günümüzde ayakta kalmak ve gelişmek isteyen her işletme, eğitime hem kurumsal hem de kişisel düzeyde önem vermek zorundadır. Dev adımlarla büyüyen bilgi miktarı karşısında, dün ile bugünü bir tutarak kendini yenilemeden ayakta kalmaya çalışmak, geleceği kaybetmenin bir başka ismidir.
20’nci yüzyılın ortalarına kadar işletme yönetimi için gerekli olan bilgi miktarı sınırlı idi. Çoğu zaman okulda veya günlük yaşamın içinde elde edilen bilgiler ve deneyim yeterli olabiliyordu. Bugün ise işletme yönetimi, bilginin en etkin ve yoğun geliştiği alanlardan birisi olarak göze yapıyor. Pazarlama, satış, müşteri ilişkileri, bütçeleme, halkla ilişkiler, iletişim, reklam ve stratejik yönetim gibi konularda her gün ciltler dolusu yeni belge üretiliyor.
Bir yöneticinin veya iş sahibinin bu denli büyük, giderek artan ve çeşitlenen bilgi hacminin tümüne sahip olmasını beklemek hayal olur. Ayrıca çok da gerekli değildir. İşletme içinde yetki ve sorumluluklar dağıtılarak, bilgi ihtiyacı da paylaşılmış olur. Ama eğitim ihtiyacının tüm yöneticilerin sorunu olduğu düşünülürse, gerekli yönetim ve işletme bilgisinin sağlanması için ‘iyi’ bir yolun bulunması gerekir.
İşletmede bilgi ihtiyacını gidermenin geleneksel yollarının pek çoğu bilinir. Yöneticilerin kendilerini geliştirmek için okuma alışkanlıkları edinmeleri bunlardan bir tanesidir. Gene; bir geleneksel yaklaşım olarak işletme içinden birilerinin eğitim düzenlemesi düşünülebilir. Bir başka yol ise işletme dışında eğitim ve danışmanlık desteği almaktır. Diğer yandan; alınacak eğitim ve danışmanlık hizmetlerinin ilgili işletmenin konu, amaç ve fonksiyonlarına uyumlu olması ve uygulamaya önem vermesi, başarı açısından vazgeçilmez önemdedir. ”Balık vermek yerine balık tutmayı öğretmek” konusunda kuşku yok. Ama bizim eğitim – öğretim modelimizin eksiklikleri ve zayıflıkları nedeniyle bazen bir firmanın ‘elinden tutup’ çözümü uygulamalı olarak üretmek gerekebiliyor.
Ülkemizde iş alanlarında eğitim ve danışmanlık veren firmaların sayıları son yıllarda artmaya başladı. AB süreci ile birlikte firmalar da eğitim ve danışmanlık desteği almanın önemini kavramaya başladılar. Pek çok firma, gerekli bilgi donanımı olmadan ekonomik büyümenin mümkün olmayacağını öğrendi. Bu bağlamda ihracatın değer kazanmasının da önemi var. Hızlı büyüyüp gelişen kentlere ve şirketlere baktığımızda, bilgiyi dayanak almış ihracatın önemini görüyoruz. İhracat için, geleneksel sanayi ve ticarete oranla çok daha fazla bilgiye ihtiyaç var.
Ülkemizde sanayileşme ve şirketleşme, kendi iç dinamikleri ile gelişmemiştir. Sınai ve ticari gelişmenin oluşmasında en büyük katkılar, dış dinamiklere ve kamuya aittir. Bu nedenle işletmelerimizin geleneksel bir iç değişim özelliği yoktur. İşletmelerimizin kurumsal bir işleyiş kazanmalarının tarihi de çok eski değildir. Bu iç değişim özelliğinin kazandırılmasında, işletme dışında alınacak eğitim ve danışmanlık hizmetlerinin önemi ve yararı vardır.
İşletmelerimizin pek çoğu, yönetici ve sahiplerinin aynı ailenin bireyleri olduğu aile işletmeleridir. Bu tür işletmelerin en büyük sorunlarından birisi, ailenin büyümesi ile birlikte şirketin devamlılığında sorunlar yaşanmasıdır. Aile işletmelerinin önündeki ufuk, şirketin aile yapısına uygun biçimde kurumsallaşması ve yeniden yapılanmasıdır. Bu konuda da dışarıdan alınacak danışmanlık ve eğitim hizmetlerinin yararları olabilir.
Yaşadığınız kentteki kitapçıları dolaşın ve raflardaki kitapların konularına göz atın. Giderek artan sayıda iş dünyası ve iş kültürü ile ilgili kitap ve dergi bulunduğunu göreceksiniz. Dünyanın önemli bilim adamları ve düşünürleri arasında işletme gurularının sayısı hızla artıyor. Sadece bu göstergeler bile iş konusundaki görkemli değişimi anlatmak için yeterli. Artık okulda ya da baba işyerinde alınan deneyim yeterli değil. Daha fazla okumak, daha fazla uzmanı dinlemek ve ihtiyaç olduğunda danışmanlık hizmeti almak gerekir. Bu bağda bilgi, hiçbir dönemde olmadığı kadar önemli…
29 Eylül 2010 Çarşamba
Üretmek İyi, Satabilmek Şahane…
Üretmek İyi, Satabilmek Şahane…
Gürcan Banger
İş dünyamızın yaşı, genç Türkiye Cumhuriyeti’ninkinden daha küçük… Bir de; buna uzunca bir dönem içe kapalı kaldığımız gerçeği eklenince bir iş kültürü ve iş geleneğinin henüz yeterli olgunluğa erişmemiş olmasını kavramak daha kolay oluyor. Küresel ve bölgesel rekabet adına işletmelerimizin üretimden yönetime, finansmandan pazarlamaya kadar kendilerini geliştirmeleri gereken pek çok yön var.
Ekonomimizin mal ve hizmet üretimine yönelik olan ve reel sektör ismi verilen kesiminin kronik sorunları arasında ilk sırayı pazarlama alır. Futbol sektörümüzde başarı ‘topun bizi sevip sevmediği ve önümüzdeki maça bakacağımız’ türünde yaklaşımlarla ele alınır. Benzer biçimde işletmelerimizde de pazarlama konusu bir ‘şans, kader, kısmet’ işi olarak algılanır. Genelde pazarlama fonksiyonu satışla eşdeğer tutulur. Hâlbuki satış bugünkü (o anki) müşteriyi, pazarlama ise geleceği hedefler. Geleceği öngörüp hazırlanmayan bir firmanın geleceğinin olacağı da şüphelidir.
Marka yönetimi ve pazarlama planlaması, bir bütün olarak ve değer katan bir etkinlik biçiminde düşünülmez. Genelde satış ve pazarlama kavramları birbirine karıştırılır. Sonuç olarak mal ve hizmet satabilmek, müşterinin firmaya ulaşmadaki tesadüfiliğine bağlı kalır.
Marka yönetimine, pazarlama planlamasına ve satış stratejilerine duyarsız kalan işletmelerin krizin etkilerinden kurtulmaları zordur. Bunlar için çoğu zaman krizi anlamak bile imkân dâhilinde değildir. Saydığım bu alanlarda gerekli yapılaşmayı tasarlayıp uygulamış ve iş modellerini geliştirmiş firmalar, kriz karşısında gerekli hazırlığı önceden yapmış sayılırlar. Belki küçük ama hızlı bir kriz planı ile sıkıntılı dönemi kolayca aşarlar.
Bu çerçeve, krize giren ekonomiden önce, asla kriz potansiyelinden kurtulamamış olan ve bu çağda hâlâ karakucak iş yapmaya çalışan işletmelerimizin yapısal sorunlarını ifade eder. İşletmelerimizin; bulundukları sektörün ortalamanın üzerinde kârlı olması, devlet teşvikleri veya patronların ‘Allah vergisi’ girişimcilik becerileri nedeniyle ekonomik olarak hızla büyürken; yönetim aklı ve modeli olarak gelişemediklerini görmek lazım. Bu nedenle çoğu aile işletmesi olan firmalarımız, birinci veya ikinci nesilden sonra ayakta kalmayı beceremiyor. Örgütsel aklın yeterince gelişemediğine işaret eden bu durum, aynı zamanda gelecekteki tehdit ve tehlikeleri de gözler önüne seriyor.
Türkiye’deki örneklere baktığımızda; birkaç nadir örnek dışında üçüncü kuşak veya ötesine kalabilen firmaların ancak küçük geleneksel işletmeler olabildiğini görüyoruz. Ekonomideki emtialaşma eğilimi ile fiyatların düşmesi ve birim ürünün içindeki katma değerin azalması sonucu aşırı kârlılığın ortadan kalkması sürecine baktığımızda; patron ve yöneticilerinin ‘eski kafalı’ kalmakta ısrar etmesiyle kimi yaygın tanınan firmalarımızın aynı sona mahkûm olacaklarını kestirmek zor olmuyor.
Bir işletme, bir kriz karşısında kendini şoka girmiş gibi hissediyorsa, öncelikle kendi geçmişinde ve mevcut durumunda neyi yapmadığı ve hangi yanlış tutum ve davranışlara odaklandığı konusuna yönelmek zorundadır. Geçmişin muhtemelen aşırı kârlı dönemlerindeki büyümeye bakarak “Ah, biz eskiden ne iyiydik! Ne güzel günlerdi onlar…” hayıflanmaları ile sorunlara çözüm bulmak mümkün olmaz.
Bugün hâlâ 2008-2009 küresel krizinin etkileri tam olarak atlatılmış değil. Krizin etkilerinin geçeceği günlerin beklentileri içinde olmak, eski güzel günlerin hayalinden başka bir şey olamaz. 1970’li yıllardan bu yana işletmeler için iş yapmanın özü ve biçimi de değişti. Bu yeni iş düzenine ayak uydurmak lazım. Diğer yandan önümüzdeki 1-2 yıllık dönemde özellikle AB bölgesinde (sisteme çeki düzen vermek adına) kamu harcamalarının azalacağı izlenimi, dış talebin daralacağı yönünde işaretler veriyor.
Bugünün iş dünyasının ve piyasa yapısının en önemli özelliklerinden birisi, ‘sadık müşteri’ kavramının ortadan kalkmış olmasıdır. Artık müşterilerin sadık olması beklentisi yerine firmaların müşterilere yönelik sadakat stratejileri geliştirmeleri gerekiyor. Yoksa ‘dünkü sadık müşterinin’ neden bizden alışveriş etmediğini ve başka üretici veya satıcılara yöneldiğini anlamak bir hayal olur.
Bugünün ekonomisinde en önemli farklılıklar arasında iş modellerinin dinamik olarak değişmesi gelir. Bu bağlamda da müşterinin, pazarın ve rakiplerin izlenmesi ve doğru kavranması özel bir önem taşır. Bu gerçek, öncelikle geçmişte olduğu gibi ‘ne satsan para kazanılan dönemin artık mazide kalan bir tatlı hatıra’ olduğuna işaret ediyor.
İyi zamanda çağın gerektirdiği önlemleri almayan, kazandığı paranın albenisine kapılıp kendisini çok başarılı sayan ve işletmede gerekli değişim ile dönüşümü sağlamayan patron ve yöneticilerin, kriz geldiğinde ağlayıp sızlanmaları özel bir durum değildir. Bataklığa giden yol, bu yanlışları yapanların isimlerinin yazılı olduğu taşlarla örülü... Muhtemelen yolun sonunda da yanlış yapanların arkalarından ağlayanları pek fazla olmadı, olmayacak…
Bugün dedelerimizin, babalarımızın dönemine oranla küresel anlamda hayli yeni bir iş dünyası ve iş kültürü var. Bu değişim üretimden pazarlamaya, planlamadan teslimata kadar genel iş akışının pek çok noktasını doğrudan etkiledi, etkilemeye devam edecek. Yeni şartlarda kalıcı ve sürdürülebilir iş yapabilmek, oyunun kurallarına uygun değişimi işletmelerimizde yapılandırmaktan geçiyor.
Gürcan Banger
İş dünyamızın yaşı, genç Türkiye Cumhuriyeti’ninkinden daha küçük… Bir de; buna uzunca bir dönem içe kapalı kaldığımız gerçeği eklenince bir iş kültürü ve iş geleneğinin henüz yeterli olgunluğa erişmemiş olmasını kavramak daha kolay oluyor. Küresel ve bölgesel rekabet adına işletmelerimizin üretimden yönetime, finansmandan pazarlamaya kadar kendilerini geliştirmeleri gereken pek çok yön var.
Ekonomimizin mal ve hizmet üretimine yönelik olan ve reel sektör ismi verilen kesiminin kronik sorunları arasında ilk sırayı pazarlama alır. Futbol sektörümüzde başarı ‘topun bizi sevip sevmediği ve önümüzdeki maça bakacağımız’ türünde yaklaşımlarla ele alınır. Benzer biçimde işletmelerimizde de pazarlama konusu bir ‘şans, kader, kısmet’ işi olarak algılanır. Genelde pazarlama fonksiyonu satışla eşdeğer tutulur. Hâlbuki satış bugünkü (o anki) müşteriyi, pazarlama ise geleceği hedefler. Geleceği öngörüp hazırlanmayan bir firmanın geleceğinin olacağı da şüphelidir.
Marka yönetimi ve pazarlama planlaması, bir bütün olarak ve değer katan bir etkinlik biçiminde düşünülmez. Genelde satış ve pazarlama kavramları birbirine karıştırılır. Sonuç olarak mal ve hizmet satabilmek, müşterinin firmaya ulaşmadaki tesadüfiliğine bağlı kalır.
Marka yönetimine, pazarlama planlamasına ve satış stratejilerine duyarsız kalan işletmelerin krizin etkilerinden kurtulmaları zordur. Bunlar için çoğu zaman krizi anlamak bile imkân dâhilinde değildir. Saydığım bu alanlarda gerekli yapılaşmayı tasarlayıp uygulamış ve iş modellerini geliştirmiş firmalar, kriz karşısında gerekli hazırlığı önceden yapmış sayılırlar. Belki küçük ama hızlı bir kriz planı ile sıkıntılı dönemi kolayca aşarlar.
Bu çerçeve, krize giren ekonomiden önce, asla kriz potansiyelinden kurtulamamış olan ve bu çağda hâlâ karakucak iş yapmaya çalışan işletmelerimizin yapısal sorunlarını ifade eder. İşletmelerimizin; bulundukları sektörün ortalamanın üzerinde kârlı olması, devlet teşvikleri veya patronların ‘Allah vergisi’ girişimcilik becerileri nedeniyle ekonomik olarak hızla büyürken; yönetim aklı ve modeli olarak gelişemediklerini görmek lazım. Bu nedenle çoğu aile işletmesi olan firmalarımız, birinci veya ikinci nesilden sonra ayakta kalmayı beceremiyor. Örgütsel aklın yeterince gelişemediğine işaret eden bu durum, aynı zamanda gelecekteki tehdit ve tehlikeleri de gözler önüne seriyor.
Türkiye’deki örneklere baktığımızda; birkaç nadir örnek dışında üçüncü kuşak veya ötesine kalabilen firmaların ancak küçük geleneksel işletmeler olabildiğini görüyoruz. Ekonomideki emtialaşma eğilimi ile fiyatların düşmesi ve birim ürünün içindeki katma değerin azalması sonucu aşırı kârlılığın ortadan kalkması sürecine baktığımızda; patron ve yöneticilerinin ‘eski kafalı’ kalmakta ısrar etmesiyle kimi yaygın tanınan firmalarımızın aynı sona mahkûm olacaklarını kestirmek zor olmuyor.
Bir işletme, bir kriz karşısında kendini şoka girmiş gibi hissediyorsa, öncelikle kendi geçmişinde ve mevcut durumunda neyi yapmadığı ve hangi yanlış tutum ve davranışlara odaklandığı konusuna yönelmek zorundadır. Geçmişin muhtemelen aşırı kârlı dönemlerindeki büyümeye bakarak “Ah, biz eskiden ne iyiydik! Ne güzel günlerdi onlar…” hayıflanmaları ile sorunlara çözüm bulmak mümkün olmaz.
Bugün hâlâ 2008-2009 küresel krizinin etkileri tam olarak atlatılmış değil. Krizin etkilerinin geçeceği günlerin beklentileri içinde olmak, eski güzel günlerin hayalinden başka bir şey olamaz. 1970’li yıllardan bu yana işletmeler için iş yapmanın özü ve biçimi de değişti. Bu yeni iş düzenine ayak uydurmak lazım. Diğer yandan önümüzdeki 1-2 yıllık dönemde özellikle AB bölgesinde (sisteme çeki düzen vermek adına) kamu harcamalarının azalacağı izlenimi, dış talebin daralacağı yönünde işaretler veriyor.
Bugünün iş dünyasının ve piyasa yapısının en önemli özelliklerinden birisi, ‘sadık müşteri’ kavramının ortadan kalkmış olmasıdır. Artık müşterilerin sadık olması beklentisi yerine firmaların müşterilere yönelik sadakat stratejileri geliştirmeleri gerekiyor. Yoksa ‘dünkü sadık müşterinin’ neden bizden alışveriş etmediğini ve başka üretici veya satıcılara yöneldiğini anlamak bir hayal olur.
Bugünün ekonomisinde en önemli farklılıklar arasında iş modellerinin dinamik olarak değişmesi gelir. Bu bağlamda da müşterinin, pazarın ve rakiplerin izlenmesi ve doğru kavranması özel bir önem taşır. Bu gerçek, öncelikle geçmişte olduğu gibi ‘ne satsan para kazanılan dönemin artık mazide kalan bir tatlı hatıra’ olduğuna işaret ediyor.
İyi zamanda çağın gerektirdiği önlemleri almayan, kazandığı paranın albenisine kapılıp kendisini çok başarılı sayan ve işletmede gerekli değişim ile dönüşümü sağlamayan patron ve yöneticilerin, kriz geldiğinde ağlayıp sızlanmaları özel bir durum değildir. Bataklığa giden yol, bu yanlışları yapanların isimlerinin yazılı olduğu taşlarla örülü... Muhtemelen yolun sonunda da yanlış yapanların arkalarından ağlayanları pek fazla olmadı, olmayacak…
Bugün dedelerimizin, babalarımızın dönemine oranla küresel anlamda hayli yeni bir iş dünyası ve iş kültürü var. Bu değişim üretimden pazarlamaya, planlamadan teslimata kadar genel iş akışının pek çok noktasını doğrudan etkiledi, etkilemeye devam edecek. Yeni şartlarda kalıcı ve sürdürülebilir iş yapabilmek, oyunun kurallarına uygun değişimi işletmelerimizde yapılandırmaktan geçiyor.
28 Eylül 2010 Salı
Emtialaşma, Farklılaşma, Aynılaşma ve Biz
Emtialaşma, Farklılaşma, Aynılaşma ve Biz
Gürcan Banger
Elimde Arman Kırım’ın Sistem Yayıncılıktan çıkmış yeni kitabı var: “Bana Bi Akıl Ver Hocam!” Eğer daha önce yazarın kitaplarından birini okudu iseniz, ‘anlatım tarzı ve üslubu’ hakkında bilgi sahibi olmuşsunuz demektir. Ama kitabın değerlendirmesini bir başka vesileye bırakalım.
Kırım, kitabına emtialaşma olgusu ile başlıyor. Ardından farklılaşma ve aynılaşma süreci ile devam ediyor ki; bunlar, iş dünyası üzerine çalışan pek çok başka insan gibi benim de üzerine vurgu yapmaya çalıştığım noktalar…
20’nci yüzyılın son çeyreğine kadar hüküm süren Sanayi Toplumu’nda iş dünyasında kârın ana kaynağı emek idi. Bunu günümüzde bile işgücü yoğun sektörlerde görmeye devam ediyoruz. Her dönemde üretimin faktörleri arasında sermaye, toprak ve emek sayılmakla birlikte; Sanayi Toplumu’ndaki ana birikim kaynağı, işgücünün yarattığı artı değer idi. Buradan sağlanan getirinin bir bölümü sermaye birikimini sağlıyor ve değişik amaçlarla tekrar yatırıma dönüyordu.
Sanayi Toplumu’nun birincil sorunu, üretimin artırılması idi. Üretim, özellikle yetersiz teknolojik altyapı nedeniyle kısıtlamalara uğrayabiliyordu. 20’nci yüzyılın son çeyreği; başta bilişim, iletişim ve lojistik alanlarında olmak üzere bilim ve teknolojideki gelişmelerle daha fazla üretimin önünü kesen engelleri ciddi anlamda aştı. Böylece tek kutuplu dünya ekonomisinin sorunu, üretim olmaktan çıkarak satmak ve tüketilmesini sağlamak haline dönüştü. Bu olguyu, kapitalizmin bu çağda sadece miktarsal anlamda mal ve hizmet değil; aynı zamanda ‘yeni ihtiyaçlar da ürettiği’ şeklinde nitel olarak da tanımlıyorum.
Bu süreçte; birim ürün veya hizmette emek oranı düşerken, metanın içerdiği bilgi ve teknoloji faktörü oranı artmaya başladı. Böylece teknolojinin getirdiği kolaylıklar sayesinde artan ve yaygınlaşan üretime bağlı olarak mal ve hizmet fiyatları aşağı inerken, emeğin azalması nedeniyle işletmenin elde ettiği katma değer de azaldı. İş sahibi, eskiye oranla aynı kârı elde etmek için daha fazla ürün satmak zorunda kalmaya başladı. Ayrıca bütünleşen pazar nedeniyle küresel rekabetin olumsuz etkilerine de maruz kaldı. Bu durum, kapitalizmin ‘daha çok kâr için daha çok üretim’ çılgınlığını yeni bir boyuta taşıdı.
Artan üretim karşısında tüketimi aynı düzeyde artırmak her zaman mümkün değildi. Tüketimin artmayışının ana nedenleri arasında ise adaletsiz gelir dağılımı ve dünya zenginliklerinin giderek daha küçülen bir azınlığın eline geçmesi gibi unsurlar etkili oldu. Özetle; birim üretimde emeğin azalması ile bilginin, teknoloji kullanımının oranının artması ve bunun ürün fiyatını düşürücü etki yapması, kapitalizmin 1970’li yılların sonları ile birlikte yaşamaya başladığı yeni bir durum olarak ortaya çıktı.
Her ne kadar farklılık yaratmanın gereklerinden söz edilse de; öyle görünüyor ki, dünyanın genel gidişi tercihini aynılaşmadan yana kullanıyor. Aynılaşmanın etkilerini sınai üretimden kültüre kadar pek çok alanda gözlemek mümkün. Bu sürecin taşıyıcısının; yeni bilişim, iletişim ve lojistik teknolojileri olduğuna kuşku yok.
Mal ve hizmet üretimi konusunda dünyanın her noktasında kıyasıya bir yarış var. Bilginin de hızlı dolaşımı nedeniyle mal ve hizmet üretimi için kullanılan yöntem ve teknikler de aynılaşıyor. Dolayısıyla Güney Doğu Asya’da, Ortadoğu’da, Kuzey Amerika’da ya da Avrupa’da aynı özelliklere sahip benzer kalitelerde ürünleri bulmak mümkün. Ürün benzer olunca geriye sadece fiyatta farklılık yaratma şansı kalıyor. Tüketici açısından fiyat dışında bir farklılaşma imkânının kalmadığı bu duruma ‘emtialaşma’ adı veriliyor.
Emtialaşmanın sanayici açısından önemi, biteviye maliyetleri düşürme zorunluluğu… Maliyetleri, düşen piyasa fiyatlarından daha hızlı düşüremediği durumda ise kârlılığı da kaybetmek durumunda kalıyor. Giderek sıfıra yakın kâr oranlarına razı olan işletmeler ise bir kârsızlık bataklığına doğru savruluyorlar. İşletme ve yönetim kültürü konusunda yetkinlikleri olmayan kuruluşların hızla yok olmalarında bu olgu, yüksek etkili bir faktör oluyor.
Dünya ekonomisini ve iş çevrelerini gözünüzün önüne getirin. Dergilere, ürün kataloglarına ve Internet’e göz atın. Dünyanın hemen hemen her noktasında aynı özellik ve kaliteye sahip ürünler var. Kârlar düşüyor. Düşen kârlara karşı işletmelerin yapabileceği tek şey, daha fazla mal satmak… Bu durum ise pazarın ve müşterinin göreceli değerini artırıyor.
Daha hızlı, çevik ve yenilikçi olabilen, pazarlama yeteneklerini geliştirmiş ve dış ticarette yetkinleşmiş işletmeler dışında kalıcı olan ve büyüyebilen yok. Ayrıca durum gereği müşteri sadakati de kalmamış. Bu durumda gelen dünya finansal krizi ise açık yaranın üzerine tuz basıyor. Kriz ile birlikte oluşan talep daralması, zaten değerli olan müşteriyi adeta karaborsaya düşürüyor. Sonucu görüyoruz; başta KOBİ’ler olmak üzere işletmelerimiz can derdine düşmüş durumda.
Ne yapmalı? İlk akla gelen, iş ve pazar bulmak oluyor. Basit gibi görünse de; tatmin edilmesi gereken ihtiyaç budur. Ne yazık ki; dünya üretiminin uğradığı dönüşüm nedeniyle fiyat açısından rekabet etmemiz giderek zorlaşıyor. Özellikle işgücü, enerji ve devlet destekleri açısından (Çin gibi) bizden daha avantajlı başka ekonomiler var.
Fiyat dışında farklılaşma imkânının kalmadığı durumlarda belli başlı iki çözümden söz edebiliriz. Bunlardan birincisi markalaşmak, ikincisi ise yenilikçiliktir –inovasyondur. Küresel markalar yaratmanın kolay olmadığı ortada. Yurtdışında iş yapan veya başka ülkelere mal satan firmalarımız olmakla birlikte küresel marka olabilen örnek bulmak kolay değil. Kendilerini dünya markası ilan eden bazı kuruluşlarımızın bu iddiaları, ulusal pazar dışında fazla bir anlam ifade etmiyor. Yurt dışında mal satmak ile küresel marka olmak arasında dağlar kadar fark var.
Geriye; önemli bir felsefe ve enstrüman olarak inovasyon kalıyor. Maliyetleri düşürmekten yeni ürün geliştirmeye, yeni pazarlar bulmaktan daha verimli çalışma yöntem ve tekniklerine kadar işin sırrı yenilikçi olabilmekte. Yenilikçilik dediğimde ise bir yandan da yeni iş modellerinden, iş yapma biçimlerinden söz ediyorum. Alışkanlıklarla, geçmişten kalan usullerle ve ‘kurucu aile büyüklerimizin’ işletme kültürü üzerine bize miras bıraktıkları ile iş dünyasının bu zor çağında kalıcı olmak, büyümeyi sürdürmek ve geleceği yakalamak mümkün değil.
Son olarak bir olumsuz gerçek var: Henüz iş dünyamız emtialaşma ve buna karşı geliştirilecek yaklaşım ve araçların yeterince farkında değil. Bu sorunu özellikle yan sanayi olarak çalışan işletmelerde görüyoruz. Kendine özgü ürünü olanlar da bu farkındasızlığın takipçisi olmaya devam ediyorlar. Bugün iş dünyasında yaşadığımız olumsuzlukların pek çoğu, sanıldığı gibi Küresel Kriz’den değil; hâlâ ‘kurucu aile büyüklerimizin’ yaklaşım, yöntem ve teknikleri (ya da yönetimsizlikleri) ile iş yapmaya çalışmamızdan kaynaklanıyor.
Gürcan Banger
Elimde Arman Kırım’ın Sistem Yayıncılıktan çıkmış yeni kitabı var: “Bana Bi Akıl Ver Hocam!” Eğer daha önce yazarın kitaplarından birini okudu iseniz, ‘anlatım tarzı ve üslubu’ hakkında bilgi sahibi olmuşsunuz demektir. Ama kitabın değerlendirmesini bir başka vesileye bırakalım.
Kırım, kitabına emtialaşma olgusu ile başlıyor. Ardından farklılaşma ve aynılaşma süreci ile devam ediyor ki; bunlar, iş dünyası üzerine çalışan pek çok başka insan gibi benim de üzerine vurgu yapmaya çalıştığım noktalar…
20’nci yüzyılın son çeyreğine kadar hüküm süren Sanayi Toplumu’nda iş dünyasında kârın ana kaynağı emek idi. Bunu günümüzde bile işgücü yoğun sektörlerde görmeye devam ediyoruz. Her dönemde üretimin faktörleri arasında sermaye, toprak ve emek sayılmakla birlikte; Sanayi Toplumu’ndaki ana birikim kaynağı, işgücünün yarattığı artı değer idi. Buradan sağlanan getirinin bir bölümü sermaye birikimini sağlıyor ve değişik amaçlarla tekrar yatırıma dönüyordu.
Sanayi Toplumu’nun birincil sorunu, üretimin artırılması idi. Üretim, özellikle yetersiz teknolojik altyapı nedeniyle kısıtlamalara uğrayabiliyordu. 20’nci yüzyılın son çeyreği; başta bilişim, iletişim ve lojistik alanlarında olmak üzere bilim ve teknolojideki gelişmelerle daha fazla üretimin önünü kesen engelleri ciddi anlamda aştı. Böylece tek kutuplu dünya ekonomisinin sorunu, üretim olmaktan çıkarak satmak ve tüketilmesini sağlamak haline dönüştü. Bu olguyu, kapitalizmin bu çağda sadece miktarsal anlamda mal ve hizmet değil; aynı zamanda ‘yeni ihtiyaçlar da ürettiği’ şeklinde nitel olarak da tanımlıyorum.
Bu süreçte; birim ürün veya hizmette emek oranı düşerken, metanın içerdiği bilgi ve teknoloji faktörü oranı artmaya başladı. Böylece teknolojinin getirdiği kolaylıklar sayesinde artan ve yaygınlaşan üretime bağlı olarak mal ve hizmet fiyatları aşağı inerken, emeğin azalması nedeniyle işletmenin elde ettiği katma değer de azaldı. İş sahibi, eskiye oranla aynı kârı elde etmek için daha fazla ürün satmak zorunda kalmaya başladı. Ayrıca bütünleşen pazar nedeniyle küresel rekabetin olumsuz etkilerine de maruz kaldı. Bu durum, kapitalizmin ‘daha çok kâr için daha çok üretim’ çılgınlığını yeni bir boyuta taşıdı.
Artan üretim karşısında tüketimi aynı düzeyde artırmak her zaman mümkün değildi. Tüketimin artmayışının ana nedenleri arasında ise adaletsiz gelir dağılımı ve dünya zenginliklerinin giderek daha küçülen bir azınlığın eline geçmesi gibi unsurlar etkili oldu. Özetle; birim üretimde emeğin azalması ile bilginin, teknoloji kullanımının oranının artması ve bunun ürün fiyatını düşürücü etki yapması, kapitalizmin 1970’li yılların sonları ile birlikte yaşamaya başladığı yeni bir durum olarak ortaya çıktı.
Her ne kadar farklılık yaratmanın gereklerinden söz edilse de; öyle görünüyor ki, dünyanın genel gidişi tercihini aynılaşmadan yana kullanıyor. Aynılaşmanın etkilerini sınai üretimden kültüre kadar pek çok alanda gözlemek mümkün. Bu sürecin taşıyıcısının; yeni bilişim, iletişim ve lojistik teknolojileri olduğuna kuşku yok.
Mal ve hizmet üretimi konusunda dünyanın her noktasında kıyasıya bir yarış var. Bilginin de hızlı dolaşımı nedeniyle mal ve hizmet üretimi için kullanılan yöntem ve teknikler de aynılaşıyor. Dolayısıyla Güney Doğu Asya’da, Ortadoğu’da, Kuzey Amerika’da ya da Avrupa’da aynı özelliklere sahip benzer kalitelerde ürünleri bulmak mümkün. Ürün benzer olunca geriye sadece fiyatta farklılık yaratma şansı kalıyor. Tüketici açısından fiyat dışında bir farklılaşma imkânının kalmadığı bu duruma ‘emtialaşma’ adı veriliyor.
Emtialaşmanın sanayici açısından önemi, biteviye maliyetleri düşürme zorunluluğu… Maliyetleri, düşen piyasa fiyatlarından daha hızlı düşüremediği durumda ise kârlılığı da kaybetmek durumunda kalıyor. Giderek sıfıra yakın kâr oranlarına razı olan işletmeler ise bir kârsızlık bataklığına doğru savruluyorlar. İşletme ve yönetim kültürü konusunda yetkinlikleri olmayan kuruluşların hızla yok olmalarında bu olgu, yüksek etkili bir faktör oluyor.
Dünya ekonomisini ve iş çevrelerini gözünüzün önüne getirin. Dergilere, ürün kataloglarına ve Internet’e göz atın. Dünyanın hemen hemen her noktasında aynı özellik ve kaliteye sahip ürünler var. Kârlar düşüyor. Düşen kârlara karşı işletmelerin yapabileceği tek şey, daha fazla mal satmak… Bu durum ise pazarın ve müşterinin göreceli değerini artırıyor.
Daha hızlı, çevik ve yenilikçi olabilen, pazarlama yeteneklerini geliştirmiş ve dış ticarette yetkinleşmiş işletmeler dışında kalıcı olan ve büyüyebilen yok. Ayrıca durum gereği müşteri sadakati de kalmamış. Bu durumda gelen dünya finansal krizi ise açık yaranın üzerine tuz basıyor. Kriz ile birlikte oluşan talep daralması, zaten değerli olan müşteriyi adeta karaborsaya düşürüyor. Sonucu görüyoruz; başta KOBİ’ler olmak üzere işletmelerimiz can derdine düşmüş durumda.
Ne yapmalı? İlk akla gelen, iş ve pazar bulmak oluyor. Basit gibi görünse de; tatmin edilmesi gereken ihtiyaç budur. Ne yazık ki; dünya üretiminin uğradığı dönüşüm nedeniyle fiyat açısından rekabet etmemiz giderek zorlaşıyor. Özellikle işgücü, enerji ve devlet destekleri açısından (Çin gibi) bizden daha avantajlı başka ekonomiler var.
Fiyat dışında farklılaşma imkânının kalmadığı durumlarda belli başlı iki çözümden söz edebiliriz. Bunlardan birincisi markalaşmak, ikincisi ise yenilikçiliktir –inovasyondur. Küresel markalar yaratmanın kolay olmadığı ortada. Yurtdışında iş yapan veya başka ülkelere mal satan firmalarımız olmakla birlikte küresel marka olabilen örnek bulmak kolay değil. Kendilerini dünya markası ilan eden bazı kuruluşlarımızın bu iddiaları, ulusal pazar dışında fazla bir anlam ifade etmiyor. Yurt dışında mal satmak ile küresel marka olmak arasında dağlar kadar fark var.
Geriye; önemli bir felsefe ve enstrüman olarak inovasyon kalıyor. Maliyetleri düşürmekten yeni ürün geliştirmeye, yeni pazarlar bulmaktan daha verimli çalışma yöntem ve tekniklerine kadar işin sırrı yenilikçi olabilmekte. Yenilikçilik dediğimde ise bir yandan da yeni iş modellerinden, iş yapma biçimlerinden söz ediyorum. Alışkanlıklarla, geçmişten kalan usullerle ve ‘kurucu aile büyüklerimizin’ işletme kültürü üzerine bize miras bıraktıkları ile iş dünyasının bu zor çağında kalıcı olmak, büyümeyi sürdürmek ve geleceği yakalamak mümkün değil.
Son olarak bir olumsuz gerçek var: Henüz iş dünyamız emtialaşma ve buna karşı geliştirilecek yaklaşım ve araçların yeterince farkında değil. Bu sorunu özellikle yan sanayi olarak çalışan işletmelerde görüyoruz. Kendine özgü ürünü olanlar da bu farkındasızlığın takipçisi olmaya devam ediyorlar. Bugün iş dünyasında yaşadığımız olumsuzlukların pek çoğu, sanıldığı gibi Küresel Kriz’den değil; hâlâ ‘kurucu aile büyüklerimizin’ yaklaşım, yöntem ve teknikleri (ya da yönetimsizlikleri) ile iş yapmaya çalışmamızdan kaynaklanıyor.
19 Ağustos 2010 Perşembe
Alla Turca
Alla Turca
Gürcan Banger
İşletmelerde ilgilendiğimiz işler, genel olarak insan-makine sistemleridir. Bu tür sistemlerin en sorunlu olan bölümü, insan unsurudur. Bu nedenle; işletmenin önemi iyi anlaşılması gereken unsuru da insandır.
İnsan unsuru ile yaşadığımız sorun, yönetim aşamasına geldiğimizde birkaç kat daha önemli hale gelir. Bu nedenle işletmemizdeki insan olgusunu doğru kavramak ve gerekirse önlemleri buna göre almak zorundayız.
İşletme, sadece makineler ve o ortamda çalışan insanlardan oluşmaz. Eğer bir sistemde insanlar varsa; onlarla ilgili alışkanlıklar, korkular, inanışlar, velhasıl bir kültür demeti var demektir.
Bir işletmede insanların taşıdığı kültür ise doğrudan içinde yaşanılan toplumla ilgilidir.
Dolayısıyla bir işletmedeki yöneticilerin öncelikle bu sosyal kültüre ilişkin bazı özellikleri iyi bilmesi gerekir.
Alaturka, İtalyanca kökenli bir sözcüktür. Eski Türk gelenek, görenek, töre ve yaşamına uygun olan anlamına kullanılır. Bu topraklarda yaşayan insanlar olarak bizim yaşam, düşünce ve davranış modelimizi ifade eder.
Alaturka sözcüğü, zaman içinde çıkış anlamını yitirerek “düzensiz ve yöntemsiz” anlamında kullanılmaya başlanmıştır. Doğu toplumlarına özgü yönetim anlayışı ile yönetici tipini ifade etmek üzere kullanılır olmuştur.
İş ve sosyal yaşamımızda alaturkalık; plansızlık, gelecek tasarımı eksikliği, günlük aşama, kolaycılık, taklitçilik, laubalilik, disiplinsizlik, rasgele davranma ve gereksiz duygusallık olarak yer etmiştir.
Az gelişmiş ülke toplumlarını incelediğimizde; az sonra sayacağımız özelliklerin pek çoğunu gözlüyoruz. Haksızlık etmemek adına; önemli sosyal ve ekonomik değişiklikler gösterdiğimizi söyleyebiliriz. Ama kodlanmış gibi değişmeyen yanlar da var.
İşte alaturka yönlerimiz… Hızlı başlayıp, daha sonra işi yavaşlatma eğilimindeyiz. Statükocuyuz. Değişime ve yeniliğe direniyoruz. Değişimi sevmiyor, çekiniyor, hatta korkuyoruz. Amaç ve hedeflerimiz ya yok ya da yeterli açıklık ve netlikte değil.
Eleştirmeyi, suçlamayı, hatta karalamayı seviyoruz. Sık sık eleştirdiğimiz halde eleştirilmeyi hiç mi hiç sevmiyoruz. Kısa vadeli yaklaşım ve çözümleri tercih ediyoruz. Günü kurtarmaya çalışırken, uzun vadede daha büyük sorunlar yaratıyoruz.
Teorik düşünmeyi ve teorik eğitim almayı sevmiyoruz. İşin esası ile ilgili olmayan pratik çözümler bulmaya çalışıp kolaycılığa yöneliyoruz. Uzmanlık bilgisine yeterli önemi ve değeri vermiyoruz. Çevremizdekilere önem verip kulaktan dolma bilgilerle iş yapıyoruz.
Merkeziyetçi ve mevzuatçıyız. Delege etmekten, yetki + sorumluluk + kaynak vermekten hoşlanmıyoruz. Çekingeniz. Girişimci yönelimlerimiz düşük. İki kulağımız ve bir ağzımız olduğunu unutmuş görünüyoruz. Dinlemiyoruz. İletişimi sadece konuşmak olarak anlıyoruz.
Yanlış veya eksik anlatmış olduğumuz aklımıza gelmiyor. Daima anlaşılmadığımız kanaatindeyiz. Bizi anlamadıkları gibi bir saplantımız var. Pek azımızın kitabında azim diye bir sözcük var. Çabuk ve kolay vazgeçiyoruz.
Uzlaşmayı yeterince aramıyoruz. Çekişmeyi ve itişip kakışmayı seviyoruz. Soru sormayı ve soru sorulmasını sevmiyoruz. Sorgulayıcı değiliz. Atılgan olmamız ve hakkımızı aramamız gereken pek çok durumda pasif kalıyoruz.
İş yaşamı ile sosyal yaşamın sürdürülebilirliği açısından kurallar olması gereğini (hukukun üstünlüğünü) içimize sindiremedik. Yaşamı kurallara göre oynamak yerine, her birimiz kuralları kendimize uydurmaya çalışıyoruz.
Ne kişisel düzeyde ne firma ölçeğinde ilke ve değerlerimiz yok. İlke ve değerlere önem vermek yerine tutarsızlığı ve ilkesizliği benimsiyoruz. İşbirliğine ve ortak çalışmaya yatkınlığımız yok. İşbirlikleri konusunda yeterince açık ve istekli değiliz.
Birbirimizi ve başkasının başarısını çekemiyoruz. “Küçük olsun, benim olsun” veya “Ben de olmayan komşuda da olmasın” zihniyetini aşamadık. Söylemiyor, söyleniyoruz. Dedikodu yapmayı seviyoruz.
Amaçlarımız ve hedeflerimiz yok. Bu nedenle amaçlarla araçları birbirine karıştırıyoruz. Duygusal bir topluma mensubuz. Ama duygularımızı yönetmeyi bilmiyoruz. Bu nedenle sıklıkla istismar ediliyoruz.
“Biz” olmayı başaramıyoruz. “Biz” yerine “Ben”leri daha öne çıkarıyoruz. “Nasıl olur?” şeklinde iyi niyet ifade etmek ve olumlu düşünmek yerine, “Neden olmaz?” sorusuna cevaplar arıyoruz.
Paylaşımcı değiliz. Bilgiyi saklıyor ve paylaşmaya yanaşmıyoruz. Makamla onurlanma çabasındayız. Unvanımıza, makamımıza güç katmak yerine, makamın gücünün arkasına saklanıyoruz. Unvana, pozisyona, rütbeye ve diplomaya gereğinden fazla önem veriyoruz. (Alla Turca’nın devamı yarın…)
Gürcan Banger
İşletmelerde ilgilendiğimiz işler, genel olarak insan-makine sistemleridir. Bu tür sistemlerin en sorunlu olan bölümü, insan unsurudur. Bu nedenle; işletmenin önemi iyi anlaşılması gereken unsuru da insandır.
İnsan unsuru ile yaşadığımız sorun, yönetim aşamasına geldiğimizde birkaç kat daha önemli hale gelir. Bu nedenle işletmemizdeki insan olgusunu doğru kavramak ve gerekirse önlemleri buna göre almak zorundayız.
İşletme, sadece makineler ve o ortamda çalışan insanlardan oluşmaz. Eğer bir sistemde insanlar varsa; onlarla ilgili alışkanlıklar, korkular, inanışlar, velhasıl bir kültür demeti var demektir.
Bir işletmede insanların taşıdığı kültür ise doğrudan içinde yaşanılan toplumla ilgilidir.
Dolayısıyla bir işletmedeki yöneticilerin öncelikle bu sosyal kültüre ilişkin bazı özellikleri iyi bilmesi gerekir.
Alaturka, İtalyanca kökenli bir sözcüktür. Eski Türk gelenek, görenek, töre ve yaşamına uygun olan anlamına kullanılır. Bu topraklarda yaşayan insanlar olarak bizim yaşam, düşünce ve davranış modelimizi ifade eder.
Alaturka sözcüğü, zaman içinde çıkış anlamını yitirerek “düzensiz ve yöntemsiz” anlamında kullanılmaya başlanmıştır. Doğu toplumlarına özgü yönetim anlayışı ile yönetici tipini ifade etmek üzere kullanılır olmuştur.
İş ve sosyal yaşamımızda alaturkalık; plansızlık, gelecek tasarımı eksikliği, günlük aşama, kolaycılık, taklitçilik, laubalilik, disiplinsizlik, rasgele davranma ve gereksiz duygusallık olarak yer etmiştir.
Az gelişmiş ülke toplumlarını incelediğimizde; az sonra sayacağımız özelliklerin pek çoğunu gözlüyoruz. Haksızlık etmemek adına; önemli sosyal ve ekonomik değişiklikler gösterdiğimizi söyleyebiliriz. Ama kodlanmış gibi değişmeyen yanlar da var.
İşte alaturka yönlerimiz… Hızlı başlayıp, daha sonra işi yavaşlatma eğilimindeyiz. Statükocuyuz. Değişime ve yeniliğe direniyoruz. Değişimi sevmiyor, çekiniyor, hatta korkuyoruz. Amaç ve hedeflerimiz ya yok ya da yeterli açıklık ve netlikte değil.
Eleştirmeyi, suçlamayı, hatta karalamayı seviyoruz. Sık sık eleştirdiğimiz halde eleştirilmeyi hiç mi hiç sevmiyoruz. Kısa vadeli yaklaşım ve çözümleri tercih ediyoruz. Günü kurtarmaya çalışırken, uzun vadede daha büyük sorunlar yaratıyoruz.
Teorik düşünmeyi ve teorik eğitim almayı sevmiyoruz. İşin esası ile ilgili olmayan pratik çözümler bulmaya çalışıp kolaycılığa yöneliyoruz. Uzmanlık bilgisine yeterli önemi ve değeri vermiyoruz. Çevremizdekilere önem verip kulaktan dolma bilgilerle iş yapıyoruz.
Merkeziyetçi ve mevzuatçıyız. Delege etmekten, yetki + sorumluluk + kaynak vermekten hoşlanmıyoruz. Çekingeniz. Girişimci yönelimlerimiz düşük. İki kulağımız ve bir ağzımız olduğunu unutmuş görünüyoruz. Dinlemiyoruz. İletişimi sadece konuşmak olarak anlıyoruz.
Yanlış veya eksik anlatmış olduğumuz aklımıza gelmiyor. Daima anlaşılmadığımız kanaatindeyiz. Bizi anlamadıkları gibi bir saplantımız var. Pek azımızın kitabında azim diye bir sözcük var. Çabuk ve kolay vazgeçiyoruz.
Uzlaşmayı yeterince aramıyoruz. Çekişmeyi ve itişip kakışmayı seviyoruz. Soru sormayı ve soru sorulmasını sevmiyoruz. Sorgulayıcı değiliz. Atılgan olmamız ve hakkımızı aramamız gereken pek çok durumda pasif kalıyoruz.
İş yaşamı ile sosyal yaşamın sürdürülebilirliği açısından kurallar olması gereğini (hukukun üstünlüğünü) içimize sindiremedik. Yaşamı kurallara göre oynamak yerine, her birimiz kuralları kendimize uydurmaya çalışıyoruz.
Ne kişisel düzeyde ne firma ölçeğinde ilke ve değerlerimiz yok. İlke ve değerlere önem vermek yerine tutarsızlığı ve ilkesizliği benimsiyoruz. İşbirliğine ve ortak çalışmaya yatkınlığımız yok. İşbirlikleri konusunda yeterince açık ve istekli değiliz.
Birbirimizi ve başkasının başarısını çekemiyoruz. “Küçük olsun, benim olsun” veya “Ben de olmayan komşuda da olmasın” zihniyetini aşamadık. Söylemiyor, söyleniyoruz. Dedikodu yapmayı seviyoruz.
Amaçlarımız ve hedeflerimiz yok. Bu nedenle amaçlarla araçları birbirine karıştırıyoruz. Duygusal bir topluma mensubuz. Ama duygularımızı yönetmeyi bilmiyoruz. Bu nedenle sıklıkla istismar ediliyoruz.
“Biz” olmayı başaramıyoruz. “Biz” yerine “Ben”leri daha öne çıkarıyoruz. “Nasıl olur?” şeklinde iyi niyet ifade etmek ve olumlu düşünmek yerine, “Neden olmaz?” sorusuna cevaplar arıyoruz.
Paylaşımcı değiliz. Bilgiyi saklıyor ve paylaşmaya yanaşmıyoruz. Makamla onurlanma çabasındayız. Unvanımıza, makamımıza güç katmak yerine, makamın gücünün arkasına saklanıyoruz. Unvana, pozisyona, rütbeye ve diplomaya gereğinden fazla önem veriyoruz. (Alla Turca’nın devamı yarın…)
23 Temmuz 2010 Cuma
Değişen İş Dünyası
Değişen İş Dünyası
Gürcan Banger
Ekonomik işletmeler azalan işleri ve düşen kârları nedeniyle büyük bir şaşkınlık içinde kalmaya devam ediyorlar. Bu şaşkınlığın ilk nedeni, yüksek enflasyonla yetişmiş bir kuşağın düşük enflasyonda iş yapma politikalarına henüz geçememiş olmasından kaynaklanıyor. Firmalar, yüksek enflasyon dönemine özgü eski alışkanlıklarını sürdürüyor. Hâlbuki bir işletmenin fiyatların genel seviyesinin değişmesi gibi çevresel faktörlerden etkilenmemesi için esnek, çevik ve kurumsal olması gerekir.
Dünden farklı olarak ortaya çıkan nedenlerin bir diğeri, pazarda rakiplerin artmasıdır. Bilişim ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler ve lojistikteki yeni kolaylıklar, piyasaların fiziksel sınırlarını ortadan kaldırdı. Bu arada gümrük ve tarife kısıtlamalarının hafiflemesi de Dünya’nın tek pazar haline dönüşmesine katkı yaptı. Böylece daha önceleri ‘bize ait’ olduğunu düşündüğümüz piyasalarımıza yeni rakipler girdi. Üretici ve daha da önemlisi satıcılar çoğaldı. İktisatçı gibi söylersek ‘satıcıda enflasyon, müşteride deflasyon mevcut.’
Artık yaptığımız işte, eskisine oranla çok daha fazla rakibimiz var. İşin ilginç yanı; pazara yeni giren rakipler, burada kendilerine uygun bir boşluk oluşturmak için çok daha agresif, girişimci ve yaratıcı uygulamalar içinde olabiliyorlar.
İş dünyası olarak pek fazla yenilikçi, yaratıcı ve buluşçu olduğumuzu söylemek kolay değil. Genelde babadan kalma usullerle iş yapmayı benimsemişizdir. Kendimize özgü ve bizi ayırt eden ürünlerimiz nadiren olagelmiştir.
Özellikle son 30 – 35 yılın farklı yönlerinden birisi, tüm firma sırlarının açığa çıkması yönünde oldu. Teknolojik sır denen konu; bilişim, iletişim, lojistik ve yayıncılık alanlarındaki zenginleşme ve genişleme ile özelliğini yitirdi. “Biz zaten bir şey ‘icat’ etmiyorduk ki, bunun bize ne etkisi olsun” diyebilirsiniz. Bunu söylemekteki kastım, taklitçiliğin ve kopyacılığın son yıllarda üst düzeylere varmış olmasıdır. Sattığınız markalı ürünlerin taklitlerinin pazarları doldurmasından nitelikli el emeğine dayalı pahalı mallarınızın ucuz fabrikasyon taklitlerinin düşük fiyatla müşteri bulmasına kadar geniş bir açıdan bakabilirsiniz. Özellikleri nedeniyle dün para kazanılan mal ve hizmetler, taklit ve kopya anlayışının gelişmesi ile bu özelliklerini yitirdiler. Taklit alanı genişledi, taklit süresi kısaldı. Patent vb korumalar, taklitçiliğin önünün alınmasında beklendiği ölçüde etkili olamıyor.
Son 30 yıldır sanki zaman daha hızlı akıyor. Neden derseniz; bununla ilgili iki örnek verebilirim size. Birincisi; birim zaman başına düşen buluş sayısında ciddi bir artış oldu. Bu durum, aynı zamanda ürünlerin yaşam süresini de kısalttı. Bir malın üretilip pazara girmesi ve piyasadan yok olması için geçen zaman dilimi giderek kısalıyor. Böylece firmaların satabilecekleri geleneksel ve süreğen (aynı tür) mallara sahip olma şansı azalıyor. Artık firmalar, sürekli biçimde ürün ve hizmet portföylerini değiştirmek zorundalar. Buna başarabilenler pazarda kalıyor, yapamayanlar ise siliniyorlar.
İkinci durum için bir örnek vereyim. Örneğin bu sıralar bir bilgisayar donanımı kitabı yazmak neredeyse imkânsız hale geldi. Çünkü kitabı yayınlayıncaya kadar teknoloji ve ürünler değişmiş oluyor. İşin özü; bilgi de çok hızla ürer ve eskir oldu. Bilginin de yaşam süresi kısaldı. Bu nedenle firmalar, biteviye yeni bilgi edinerek ve bunu bir iç özellik haline getirerek, bu sürece ayak uydurabildikleri sürece ayakta kalabiliyorlar.
Dijital fotoğraf makinelerinin giderek yaygınlaştığını biliyorsunuz. Benzer biçimde cep telefonları pazarı sürekli büyürken, bir yandan da bu cihazlar birer ‘tüketim malı’ haline dönüşüyorlar. Oldukça yakın zamanda aldığım, teknik açıdan orta düzeydeki fotoğraf makinemin kitabı yaklaşık 100-200 sayfa. Günlük yaşamımızda yer alan sıradan cihazları iyi kullanabilmek için en az bir cilt kitap okumak gerekiyor.
Bugün bilgi çok, zaman ise az... Bu nedenle yeni iş modelleri, insanın zamanını ekonomik kullanmasına vesile olmalı; satıcıların ve özellikle müşterilerin gereksiz bilgi ile donanmasının önüne geçmelidir. Bir ürünün satın alınmasında ve yararlanılmasında zaman kullanımı, müşteriler için ayırt edici özelliklerden birisi haline gelmiştir.
Bugünün iş dünyasının sorunlu olmasında dikkati çeken unsurlardan bir diğeri de, ürün ile müşterinin karıştırılmasıdır. Bir müşterinin bir mal veya hizmeti almasının nedeni, bir ihtiyacını veya beklentisini karşılamaktır. Müşteri bir malı, çok güzel olduğu veya çok fazla özelliği bulunduğu için değil; ama bir ihtiyacını karşıladığı için satın alır. Bu nedenle üretici ve satıcıların, müşterinin beğenisine sunduğu mal veya hizmetler, alıcının ihtiyaç, istek ve beklentilerini karşılamaya yönelik olmalı.
Gelelim işin ‘püf noktasına.’ Pazarın fiziksel sınırlarının kalkması nedeniyle her sektörde giderek artan sayıda üretici ve satıcı bulunmaktadır. Müşterilerdeki deflasyona karşılık bir satıcı enflasyonu yaşanmaktadır. Bu satıcıların pek çoğu, aynı özellik ve kalitedeki ürünleri tüm piyasalara sunabilmektedirler. Bir başka deyişle; üretim yerleri ve markaları farklı ama nitelikleri aynı ürünler pazarı işgal etmiş durumdadır. Tüm dünyada bir ‘aynılaşma’ yaşanıyor. Teknik anlamda buna ‘emtialaşma’ adı veriliyor.
Rakiplerininkiyle ’aynılaşan’ ürünlerini satabilmek isteyen firmalar, büyük bir fiyat kırma yarışına girmektedirler. Bir anlamda; fiyatları indirerek bir ‘farklılık’ yaratmaya çalışmaktalar. Teknolojik ilerlemelerin sağladığı maliyet düşüşü yanında giderek inen fiyatların altındaki mantık budur.
Ama sürekli fiyat kırarak ayakta kalmak ve sağlıklı büyümek mümkün değildir. Bu sürecin sonu, ‘kârsızlık bataklığıdır.’ Uzun soluklu olarak yaşamlarını sürdürmek ve büyümek isteyen firmaların, ürünlerinde fiyat dışında yapabilecekleri farklılaştırmalar olmalı. Bu ise firmanın dış çevresi ile birlikte üretimden satışa, sevkiyattan satış sonrası hizmetlere kadar ele alınıp gerekli noktalarda yeniden yapılandırılması demektir.
Gürcan Banger
Ekonomik işletmeler azalan işleri ve düşen kârları nedeniyle büyük bir şaşkınlık içinde kalmaya devam ediyorlar. Bu şaşkınlığın ilk nedeni, yüksek enflasyonla yetişmiş bir kuşağın düşük enflasyonda iş yapma politikalarına henüz geçememiş olmasından kaynaklanıyor. Firmalar, yüksek enflasyon dönemine özgü eski alışkanlıklarını sürdürüyor. Hâlbuki bir işletmenin fiyatların genel seviyesinin değişmesi gibi çevresel faktörlerden etkilenmemesi için esnek, çevik ve kurumsal olması gerekir.
Dünden farklı olarak ortaya çıkan nedenlerin bir diğeri, pazarda rakiplerin artmasıdır. Bilişim ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler ve lojistikteki yeni kolaylıklar, piyasaların fiziksel sınırlarını ortadan kaldırdı. Bu arada gümrük ve tarife kısıtlamalarının hafiflemesi de Dünya’nın tek pazar haline dönüşmesine katkı yaptı. Böylece daha önceleri ‘bize ait’ olduğunu düşündüğümüz piyasalarımıza yeni rakipler girdi. Üretici ve daha da önemlisi satıcılar çoğaldı. İktisatçı gibi söylersek ‘satıcıda enflasyon, müşteride deflasyon mevcut.’
Artık yaptığımız işte, eskisine oranla çok daha fazla rakibimiz var. İşin ilginç yanı; pazara yeni giren rakipler, burada kendilerine uygun bir boşluk oluşturmak için çok daha agresif, girişimci ve yaratıcı uygulamalar içinde olabiliyorlar.
İş dünyası olarak pek fazla yenilikçi, yaratıcı ve buluşçu olduğumuzu söylemek kolay değil. Genelde babadan kalma usullerle iş yapmayı benimsemişizdir. Kendimize özgü ve bizi ayırt eden ürünlerimiz nadiren olagelmiştir.
Özellikle son 30 – 35 yılın farklı yönlerinden birisi, tüm firma sırlarının açığa çıkması yönünde oldu. Teknolojik sır denen konu; bilişim, iletişim, lojistik ve yayıncılık alanlarındaki zenginleşme ve genişleme ile özelliğini yitirdi. “Biz zaten bir şey ‘icat’ etmiyorduk ki, bunun bize ne etkisi olsun” diyebilirsiniz. Bunu söylemekteki kastım, taklitçiliğin ve kopyacılığın son yıllarda üst düzeylere varmış olmasıdır. Sattığınız markalı ürünlerin taklitlerinin pazarları doldurmasından nitelikli el emeğine dayalı pahalı mallarınızın ucuz fabrikasyon taklitlerinin düşük fiyatla müşteri bulmasına kadar geniş bir açıdan bakabilirsiniz. Özellikleri nedeniyle dün para kazanılan mal ve hizmetler, taklit ve kopya anlayışının gelişmesi ile bu özelliklerini yitirdiler. Taklit alanı genişledi, taklit süresi kısaldı. Patent vb korumalar, taklitçiliğin önünün alınmasında beklendiği ölçüde etkili olamıyor.
Son 30 yıldır sanki zaman daha hızlı akıyor. Neden derseniz; bununla ilgili iki örnek verebilirim size. Birincisi; birim zaman başına düşen buluş sayısında ciddi bir artış oldu. Bu durum, aynı zamanda ürünlerin yaşam süresini de kısalttı. Bir malın üretilip pazara girmesi ve piyasadan yok olması için geçen zaman dilimi giderek kısalıyor. Böylece firmaların satabilecekleri geleneksel ve süreğen (aynı tür) mallara sahip olma şansı azalıyor. Artık firmalar, sürekli biçimde ürün ve hizmet portföylerini değiştirmek zorundalar. Buna başarabilenler pazarda kalıyor, yapamayanlar ise siliniyorlar.
İkinci durum için bir örnek vereyim. Örneğin bu sıralar bir bilgisayar donanımı kitabı yazmak neredeyse imkânsız hale geldi. Çünkü kitabı yayınlayıncaya kadar teknoloji ve ürünler değişmiş oluyor. İşin özü; bilgi de çok hızla ürer ve eskir oldu. Bilginin de yaşam süresi kısaldı. Bu nedenle firmalar, biteviye yeni bilgi edinerek ve bunu bir iç özellik haline getirerek, bu sürece ayak uydurabildikleri sürece ayakta kalabiliyorlar.
Dijital fotoğraf makinelerinin giderek yaygınlaştığını biliyorsunuz. Benzer biçimde cep telefonları pazarı sürekli büyürken, bir yandan da bu cihazlar birer ‘tüketim malı’ haline dönüşüyorlar. Oldukça yakın zamanda aldığım, teknik açıdan orta düzeydeki fotoğraf makinemin kitabı yaklaşık 100-200 sayfa. Günlük yaşamımızda yer alan sıradan cihazları iyi kullanabilmek için en az bir cilt kitap okumak gerekiyor.
Bugün bilgi çok, zaman ise az... Bu nedenle yeni iş modelleri, insanın zamanını ekonomik kullanmasına vesile olmalı; satıcıların ve özellikle müşterilerin gereksiz bilgi ile donanmasının önüne geçmelidir. Bir ürünün satın alınmasında ve yararlanılmasında zaman kullanımı, müşteriler için ayırt edici özelliklerden birisi haline gelmiştir.
Bugünün iş dünyasının sorunlu olmasında dikkati çeken unsurlardan bir diğeri de, ürün ile müşterinin karıştırılmasıdır. Bir müşterinin bir mal veya hizmeti almasının nedeni, bir ihtiyacını veya beklentisini karşılamaktır. Müşteri bir malı, çok güzel olduğu veya çok fazla özelliği bulunduğu için değil; ama bir ihtiyacını karşıladığı için satın alır. Bu nedenle üretici ve satıcıların, müşterinin beğenisine sunduğu mal veya hizmetler, alıcının ihtiyaç, istek ve beklentilerini karşılamaya yönelik olmalı.
Gelelim işin ‘püf noktasına.’ Pazarın fiziksel sınırlarının kalkması nedeniyle her sektörde giderek artan sayıda üretici ve satıcı bulunmaktadır. Müşterilerdeki deflasyona karşılık bir satıcı enflasyonu yaşanmaktadır. Bu satıcıların pek çoğu, aynı özellik ve kalitedeki ürünleri tüm piyasalara sunabilmektedirler. Bir başka deyişle; üretim yerleri ve markaları farklı ama nitelikleri aynı ürünler pazarı işgal etmiş durumdadır. Tüm dünyada bir ‘aynılaşma’ yaşanıyor. Teknik anlamda buna ‘emtialaşma’ adı veriliyor.
Rakiplerininkiyle ’aynılaşan’ ürünlerini satabilmek isteyen firmalar, büyük bir fiyat kırma yarışına girmektedirler. Bir anlamda; fiyatları indirerek bir ‘farklılık’ yaratmaya çalışmaktalar. Teknolojik ilerlemelerin sağladığı maliyet düşüşü yanında giderek inen fiyatların altındaki mantık budur.
Ama sürekli fiyat kırarak ayakta kalmak ve sağlıklı büyümek mümkün değildir. Bu sürecin sonu, ‘kârsızlık bataklığıdır.’ Uzun soluklu olarak yaşamlarını sürdürmek ve büyümek isteyen firmaların, ürünlerinde fiyat dışında yapabilecekleri farklılaştırmalar olmalı. Bu ise firmanın dış çevresi ile birlikte üretimden satışa, sevkiyattan satış sonrası hizmetlere kadar ele alınıp gerekli noktalarda yeniden yapılandırılması demektir.
22 Temmuz 2010 Perşembe
Kobilerimiz
Kobilerimiz
Gürcan Banger
KOBİ kısaltması ile “küçük ve orta büyüklükteki işletmeler” ifade ediliyor. Bunlar arasında küçük ve orta ölçekli sanayi işletmelerinin özel bir yeri var. Sanayideki yönelimleri, iki ayrı tarzda ele alan yaklaşımlar var. Bunlardan birincisi geleneksel örgütlenme tarzı olan büyük ölçekte standart ürünlere dayalı fordist üretim… Kobileri öne çıkaran yaklaşım ise post-fordist olarak isimlendiriliyor. Üretim örgütlenmesinin bu tarzının anahtar kavramları arasında özkaynak, yerel girişimcilik, esnek üretim, ihracata dönüklük, sektör-ürün temelinde uzmanlaşma gibi kavramlar öne çıkıyor.
Eskişehir bir kalkış (take-off) noktasına doğru ilerliyor. Ya kalkış gerçekleşecek ya da yarış bir başka kent lehine kaybedilecek. Kalkış hamlesinin bir kabul / varsayım değiştirme dönemi olduğunu söyleyebiliriz. Eskişehir, geleneksel bir Anadolu kenti olmaktan bir metropol olma yoluna çıkmış görünüyor. Bu süreçte de kobilerin özel bir yeri ve önemi olacağından hiç kuşku yok.
Tüm sıkıntılara, daralmalara ve küresel krizin etkilerinin aşılamamış olmasına rağmen ilk U dönüşünde AB başta olmak üzere yurt dışından ve yurt içinden yeni firmaların Eskişehir’e doğru akacakları kanısındayım. Eskişehir’in bu “Haçlı Seferleri” karşısında yenik düşmemesi için sanayisi ve ticareti açısından kendisine çeki düzen vermesi gerekiyor. Bu bağlamda da kobilerin mevcut durumdan daha fazla özel ilgiye ihtiyaçları olduğu ortada.
Kobilerimizi “iyileştirmek” için öncelikle onların ne halde olduğunu bilmemiz gerekiyor. Bu nedenle yerel kobilerin nasıl bir görüntü verdiklerine bir göz atmak yararlı olur.
Ulusal anlamda baktığımızda kobilerin birincil sorunu, finansal alandadır. İktidarların tüm destek vaveylalarına rağmen kobilerin kullanabildikleri kredi miktarı son derece düşük düzeylerdedir. Eskişehir’de kredi kullanımı ise (Türkiye ortalamasına göre) çok daha düşük düzeydedir.
Genel anlamda kobiler, teşviklerden yararlanmada güçlükler çekmektedirler. Eskişehir olarak malum Teşvik Yasası’nın dışında kalmamızla birlikte yerel kobilerimiz için durum daha zorlu hale gelmiştir.
Özetle; kobilerin finansman desteklerinden ve finansal araçlardan yararlanma düzeylerinde ciddi sorunlar bulunmaktadır.
Kobi gerçeğini doğru kavrayabilmek için kobiler açısından finansman ve teşvik sorunlarının birincil engelleyiciler arasında olduğunu anlamak gerekir. Bu nedenle Eskişehir’in teşvikin dışında kalmasının tartışılması, bazı kişilerin zannettiği gibi sıradan bir “gevezelik” değil; doğrudan kentin geleceği ile ilgilidir.
Genel olarak söylendiğinde ülkemiz kobilerinin düşük teknolojik düzeyleri dikkati çeken bir diğer özelliktir. Bu sorunu birkaç ayrı kısımda ele almak gerekir.
Öncelikle finans sorunları nedeniyle kobiler ileri teknoloji içeren makina donanımını edinmekte zorluklarla karşılaşmaktadırlar. İkincisi; ileri teknoloji yatırımının yapılması durumunda bile iş ve gelir sürekliliğinin sağlanabileceği kuşkuludur. Ülkemizde sık yaşanan krizler ve ekonomik daralmalar kobi sahip ve ortaklarını büyük teknoloji yatırımlarına şüpheyle bakar hale getirmiştir.
Üniversitelerimizin (geçmiş performansları açısından) ekonomiye ve dolayısıyla sanayiye olan katkılarındaki eksiklik ve zafiyet biliniyor. Bunun tek sorumlusu, tabii ki üniversitelerimiz değil. Akademik kuruluşların sanayi ile olan ilişkisinde nefes almaya imkân bırakmayan mevzuatın da ciddi olumsuz etkileri var. Kobilerin teknolojik düzeylerinin düşük olmasındaki bir diğer (üçüncü) neden, bilimsel kuruluşlarla kobiler arasındaki bu iletişim ve ortak iş görme sorunudur. Bu konuda ticaret ve sanayi odaları başta olmak üzere ekonomi temelli örgütlerin katalizörlüğünde (hızlandırıcılığında) üniversitelerin sanayi ve ticaret sorunlarına el atmada daha girişimci ve atılgan olmaları gerekmektedir.
Kobilerin yaşadıkları sorunlardan bir diğeri bilimsel, teknik, sınai ve ticari değişim ve gelişmeleri yeterince yakından izlemede başarılı olamamalarıdır. Diğer konularda olduğu gibi bu sorunun altında da pek çok “kaynak neden” (sorunu yaratan ana neden) vardır.
Öncelikle yerel kobilerimizde bilgisayar kullanmayı bilenlerin oranı (genç mühendis, teknisyen ve lisans sahibi çalışanların dışında) hayli düşüktür. Bu oran, zaman içerisinde yükselmekle birlikte bilgisayar okuryazarlığının kapsamı ve kalitesi tartışılır düzeydedir. Bu konuya bağlı olarak; kobilerin bilişim ve iletişim (donanım ve yazılım) altyapıları da yeterli değildir.
İkincisi; yerel kobilerimizde yabancı dil bilgisi, bilgisayar okur yazarlığına göre çok daha olumsuz haldedir. Çalışanlar arasında yabancı dil bilenler hâlâ yüzde 5-10 düşük orandadır. Tabii ki; okullarımızdaki yabancı dil öğretim düzeyini düşünürseniz, ifade edilen bu değerin gerçekte çok daha aşağılarda olduğunu fark edersiniz.
Türkiye’de hızlı gelişme gösteren illere baktığımızda bunların tamamının döviz cinsinden gelirleri olduğunu görürüz. Özetle; bu da ihracat demektir. İhracat için ise yabancı dil bilgisi kaçınılmazdır.
Yerel kobilerimizin müşteri sadakati sağlayacak başka ürün karmaları yönünde ar-ge çalışmaları yapmalarınının yararına inanıyorum. Bu konuda üniversitelerimiz ile meslek kuruluşlarımıza ciddi görevler düşmektedir.
Gürcan Banger
KOBİ kısaltması ile “küçük ve orta büyüklükteki işletmeler” ifade ediliyor. Bunlar arasında küçük ve orta ölçekli sanayi işletmelerinin özel bir yeri var. Sanayideki yönelimleri, iki ayrı tarzda ele alan yaklaşımlar var. Bunlardan birincisi geleneksel örgütlenme tarzı olan büyük ölçekte standart ürünlere dayalı fordist üretim… Kobileri öne çıkaran yaklaşım ise post-fordist olarak isimlendiriliyor. Üretim örgütlenmesinin bu tarzının anahtar kavramları arasında özkaynak, yerel girişimcilik, esnek üretim, ihracata dönüklük, sektör-ürün temelinde uzmanlaşma gibi kavramlar öne çıkıyor.
Eskişehir bir kalkış (take-off) noktasına doğru ilerliyor. Ya kalkış gerçekleşecek ya da yarış bir başka kent lehine kaybedilecek. Kalkış hamlesinin bir kabul / varsayım değiştirme dönemi olduğunu söyleyebiliriz. Eskişehir, geleneksel bir Anadolu kenti olmaktan bir metropol olma yoluna çıkmış görünüyor. Bu süreçte de kobilerin özel bir yeri ve önemi olacağından hiç kuşku yok.
Tüm sıkıntılara, daralmalara ve küresel krizin etkilerinin aşılamamış olmasına rağmen ilk U dönüşünde AB başta olmak üzere yurt dışından ve yurt içinden yeni firmaların Eskişehir’e doğru akacakları kanısındayım. Eskişehir’in bu “Haçlı Seferleri” karşısında yenik düşmemesi için sanayisi ve ticareti açısından kendisine çeki düzen vermesi gerekiyor. Bu bağlamda da kobilerin mevcut durumdan daha fazla özel ilgiye ihtiyaçları olduğu ortada.
Kobilerimizi “iyileştirmek” için öncelikle onların ne halde olduğunu bilmemiz gerekiyor. Bu nedenle yerel kobilerin nasıl bir görüntü verdiklerine bir göz atmak yararlı olur.
Ulusal anlamda baktığımızda kobilerin birincil sorunu, finansal alandadır. İktidarların tüm destek vaveylalarına rağmen kobilerin kullanabildikleri kredi miktarı son derece düşük düzeylerdedir. Eskişehir’de kredi kullanımı ise (Türkiye ortalamasına göre) çok daha düşük düzeydedir.
Genel anlamda kobiler, teşviklerden yararlanmada güçlükler çekmektedirler. Eskişehir olarak malum Teşvik Yasası’nın dışında kalmamızla birlikte yerel kobilerimiz için durum daha zorlu hale gelmiştir.
Özetle; kobilerin finansman desteklerinden ve finansal araçlardan yararlanma düzeylerinde ciddi sorunlar bulunmaktadır.
Kobi gerçeğini doğru kavrayabilmek için kobiler açısından finansman ve teşvik sorunlarının birincil engelleyiciler arasında olduğunu anlamak gerekir. Bu nedenle Eskişehir’in teşvikin dışında kalmasının tartışılması, bazı kişilerin zannettiği gibi sıradan bir “gevezelik” değil; doğrudan kentin geleceği ile ilgilidir.
Genel olarak söylendiğinde ülkemiz kobilerinin düşük teknolojik düzeyleri dikkati çeken bir diğer özelliktir. Bu sorunu birkaç ayrı kısımda ele almak gerekir.
Öncelikle finans sorunları nedeniyle kobiler ileri teknoloji içeren makina donanımını edinmekte zorluklarla karşılaşmaktadırlar. İkincisi; ileri teknoloji yatırımının yapılması durumunda bile iş ve gelir sürekliliğinin sağlanabileceği kuşkuludur. Ülkemizde sık yaşanan krizler ve ekonomik daralmalar kobi sahip ve ortaklarını büyük teknoloji yatırımlarına şüpheyle bakar hale getirmiştir.
Üniversitelerimizin (geçmiş performansları açısından) ekonomiye ve dolayısıyla sanayiye olan katkılarındaki eksiklik ve zafiyet biliniyor. Bunun tek sorumlusu, tabii ki üniversitelerimiz değil. Akademik kuruluşların sanayi ile olan ilişkisinde nefes almaya imkân bırakmayan mevzuatın da ciddi olumsuz etkileri var. Kobilerin teknolojik düzeylerinin düşük olmasındaki bir diğer (üçüncü) neden, bilimsel kuruluşlarla kobiler arasındaki bu iletişim ve ortak iş görme sorunudur. Bu konuda ticaret ve sanayi odaları başta olmak üzere ekonomi temelli örgütlerin katalizörlüğünde (hızlandırıcılığında) üniversitelerin sanayi ve ticaret sorunlarına el atmada daha girişimci ve atılgan olmaları gerekmektedir.
Kobilerin yaşadıkları sorunlardan bir diğeri bilimsel, teknik, sınai ve ticari değişim ve gelişmeleri yeterince yakından izlemede başarılı olamamalarıdır. Diğer konularda olduğu gibi bu sorunun altında da pek çok “kaynak neden” (sorunu yaratan ana neden) vardır.
Öncelikle yerel kobilerimizde bilgisayar kullanmayı bilenlerin oranı (genç mühendis, teknisyen ve lisans sahibi çalışanların dışında) hayli düşüktür. Bu oran, zaman içerisinde yükselmekle birlikte bilgisayar okuryazarlığının kapsamı ve kalitesi tartışılır düzeydedir. Bu konuya bağlı olarak; kobilerin bilişim ve iletişim (donanım ve yazılım) altyapıları da yeterli değildir.
İkincisi; yerel kobilerimizde yabancı dil bilgisi, bilgisayar okur yazarlığına göre çok daha olumsuz haldedir. Çalışanlar arasında yabancı dil bilenler hâlâ yüzde 5-10 düşük orandadır. Tabii ki; okullarımızdaki yabancı dil öğretim düzeyini düşünürseniz, ifade edilen bu değerin gerçekte çok daha aşağılarda olduğunu fark edersiniz.
Türkiye’de hızlı gelişme gösteren illere baktığımızda bunların tamamının döviz cinsinden gelirleri olduğunu görürüz. Özetle; bu da ihracat demektir. İhracat için ise yabancı dil bilgisi kaçınılmazdır.
Yerel kobilerimizin müşteri sadakati sağlayacak başka ürün karmaları yönünde ar-ge çalışmaları yapmalarınının yararına inanıyorum. Bu konuda üniversitelerimiz ile meslek kuruluşlarımıza ciddi görevler düşmektedir.
9 Temmuz 2010 Cuma
İşletmenin İnsanları
İşletmenin İnsanları
Gürcan Banger
Ekonominin, sanayinin ve ticaretin yeni yetkinlikler ve yetenekler gerektirdiği Küresel Çağda diploma ve kör deneyim yeterli olmuyor. Rekabetçi olduklarını söyleyen firma sahiplerinin ve üst düzey yöneticilerinin yaptıkları yanlışları veya eksik bıraktıkları alanları görmek zor değil. İş dünyasının şartlarının daha ‘kolay’ olduğu dönemde yaratılan zenginlikler de bugünü kurtarmak için yeterli olmuyor. Her şey daha karmaşık hale geldikçe ünlü danışmanlık gurusu Dr. Jonas Ridderstrale’nin dediği gibi dünyayı yeniden gözden geçirmemiz gerekiyor: “Aptallık Sokağı ve Karışıklık Bulvarı kavşağında radikal başarı için geleneksel tarifleri yeniden düşünme zorunda kalıyoruz.”
Pek çok şirketi ‘kahramanlar’ yönetir. ‘Mucit Müteşebbisler Çağı’ 20’nci yüzyılla birlikte sona erdi. Şimdilerde bir kuruluşun insan yapısına baktığımızda ise bize ilginç gelebilecek gözlemler yapıyoruz. Adeta masa başında sessiz sedasız işini yapmak için ‘tasarlanmış’ bireyler vardır. Onların varlığı ancak olmadıklarında ve sessiz sedasız yaptıkları görevlerin yerine gelmediğinde anlaşılır. Bu tür kişiler bize başarılı bir çalışma için çok hareketli ve yüksek sesli olmak gerekmediğini kanıtlarlar.
Diğer yandan bazı kuruluşların hâlâ süper kahramanları vardır. Bunlar hareketlidirler. Her işe koşarlar. Mütevazı bir eda ile her görevi kabul ederek ellerinden gelen en yüksek verimde sonuç almaya çalışırlar. Kimi zaman diğer çalışanların, bu tür insanlarla “Çalış Osman, çiftlik senin” diye takıldıkları olur.
Futbol izlemeye meraklı olanlar, bazı takımlarda bu tür oyuncular olduğunu bilirler. Hücum alanından kaleye kadar her pozisyonda görev alabilecek bu sporcular, yetenek ve deneyimleri ile takım oyununun açıklarını kapatmakta başarılıdırlar.
Takım oyunu sayabileceğimiz spor türlerinde birlikte çalışmaya yatkınlık önemlidir. İnsanlarla olumlu ilişkiler gerektirir. Katılım ve paylaşım, böyle bir ortamda kişilik özellikleri açısından vazgeçilmez önemdedir. Hatta (türü ne olursa olsun) böyle bir takım oyununda paylaşımın, sinerji yaratma özelliği olduğunu söyleyebiliriz.
Ekonomik işletmelerde yöneticilerin, böylesi takım oyunlarına yatkın olmasını bekleriz. Ama bir yöneticiden beklenen, sadece bu değildir. Yöneticilerin öncelikle gündemdeki işi doğru analiz etme konusunda yetkin olmaları istenir.
İyi yöneticiliğin bir diğer özelliği, görev ve fonksiyonları takımın diğer oyuncuları arasında doğru biçimde dağıtabilmektir. Pek çok durumda yöneticinin yetki, sorumluluk ve kullanılabilir kaynakları da diğerlerine aktararak delege edebilecek olgunluk ve yetkinlikte olması beklenir.
Bizim iş kültürümüz, bir işin nasıl ilerlediği konusunda ölçme ve izleme alışkanlıklarını içermez. Bir görevi bir başkasına delege etsek bile işin ilerleyiş sürecinde nelerin ölçüleceği, nelerin hangi sürelerde rapor edileceği ve işin nasıl izlenip denetleneceği konusunda bilinçli değiliz Bu nedenle ister yönetici olarak kendimiz yapalım ister delege ederek bir başkasının yapmasını sağlayalım; çoğu zaman (olumlu veya olumsuz) sonuçlar bizim için sürpriz niteliğindedir.
Bir iş ile ilgili sürecin hiç kuşkusuz önemli aşamalarından birisi, işin sentezlenmesidir. Bu aşama, bir boz-yap gibi parçaların doğru biçimde bir araya getirilmesi konusunda yetkinlik ve deneyim gerektirir. Mevcut olmayanın, elde olan kaynak ve araçlar ile sentez edilmesi hiç kuşkusuz yaratıcılık, buluşçuluk ve yenilikçilik becerileri ilgilidir.
Yukarıda sözünü ettiğim türde yetkinlik ve becerileri olan kişilerin, yönetim hiyerarşisi içinde hızla yükselmeleri beklenir. Ama bu, her kuruluşta görebildiğimiz bir durum değildir. Eğer liyakat (ki buna meritokrasi de diyoruz) bir sistem olarak yerleşik değilse, çalışan ve yöneticilerin yükselmesinde başka faktörler etkili olur. Bir işletmenin nitelikli insan potansiyelini hızla yitirmesinde, orada liyakate dayalı yükselme felsefesinin yerleşmemiş olması ciddi anlamda rol oynar.
Türü ne olursa olsun; her kuruluşta şu iki noktayı önemsemek gerekir. Birincisi; o kuruluşun insan zenginliğini oluşturan bireyler, öncelikle ve vazgeçilmez biçimde kendilerini geliştirme konusunda istekli ve girişimci olmalıdırlar. Çağdaş işletmeler, kendini geliştirmek istemeyenlere kapalıdır.
Diğer yandan bulunduğu alanda ayakta kalabilmek ve sürekliliğini sağlamak isteyen kuruluş (işletme), insan yapısının gelişmesini sağlayacak imkânları yaratmak zorundadır. Çağımızda eğitim okul temelli olmaktan çıkmış, yaşamın tamamına yayılması gereken bir kurum haline gelmiştir. Bu nedenle yaşadığımız dönemi, Bilgi Çağı olarak isimlendiriyoruz. İsmini ne koyarsanız koyun; kesin olan şu ki; bugün iş yapmak için yüksek düzeyde farkındalık, çeviklik ve esneklik gerekiyor. Hem de işletmenin her düzeyinde, her alanında…
Gürcan Banger
Ekonominin, sanayinin ve ticaretin yeni yetkinlikler ve yetenekler gerektirdiği Küresel Çağda diploma ve kör deneyim yeterli olmuyor. Rekabetçi olduklarını söyleyen firma sahiplerinin ve üst düzey yöneticilerinin yaptıkları yanlışları veya eksik bıraktıkları alanları görmek zor değil. İş dünyasının şartlarının daha ‘kolay’ olduğu dönemde yaratılan zenginlikler de bugünü kurtarmak için yeterli olmuyor. Her şey daha karmaşık hale geldikçe ünlü danışmanlık gurusu Dr. Jonas Ridderstrale’nin dediği gibi dünyayı yeniden gözden geçirmemiz gerekiyor: “Aptallık Sokağı ve Karışıklık Bulvarı kavşağında radikal başarı için geleneksel tarifleri yeniden düşünme zorunda kalıyoruz.”
Pek çok şirketi ‘kahramanlar’ yönetir. ‘Mucit Müteşebbisler Çağı’ 20’nci yüzyılla birlikte sona erdi. Şimdilerde bir kuruluşun insan yapısına baktığımızda ise bize ilginç gelebilecek gözlemler yapıyoruz. Adeta masa başında sessiz sedasız işini yapmak için ‘tasarlanmış’ bireyler vardır. Onların varlığı ancak olmadıklarında ve sessiz sedasız yaptıkları görevlerin yerine gelmediğinde anlaşılır. Bu tür kişiler bize başarılı bir çalışma için çok hareketli ve yüksek sesli olmak gerekmediğini kanıtlarlar.
Diğer yandan bazı kuruluşların hâlâ süper kahramanları vardır. Bunlar hareketlidirler. Her işe koşarlar. Mütevazı bir eda ile her görevi kabul ederek ellerinden gelen en yüksek verimde sonuç almaya çalışırlar. Kimi zaman diğer çalışanların, bu tür insanlarla “Çalış Osman, çiftlik senin” diye takıldıkları olur.
Futbol izlemeye meraklı olanlar, bazı takımlarda bu tür oyuncular olduğunu bilirler. Hücum alanından kaleye kadar her pozisyonda görev alabilecek bu sporcular, yetenek ve deneyimleri ile takım oyununun açıklarını kapatmakta başarılıdırlar.
Takım oyunu sayabileceğimiz spor türlerinde birlikte çalışmaya yatkınlık önemlidir. İnsanlarla olumlu ilişkiler gerektirir. Katılım ve paylaşım, böyle bir ortamda kişilik özellikleri açısından vazgeçilmez önemdedir. Hatta (türü ne olursa olsun) böyle bir takım oyununda paylaşımın, sinerji yaratma özelliği olduğunu söyleyebiliriz.
Ekonomik işletmelerde yöneticilerin, böylesi takım oyunlarına yatkın olmasını bekleriz. Ama bir yöneticiden beklenen, sadece bu değildir. Yöneticilerin öncelikle gündemdeki işi doğru analiz etme konusunda yetkin olmaları istenir.
İyi yöneticiliğin bir diğer özelliği, görev ve fonksiyonları takımın diğer oyuncuları arasında doğru biçimde dağıtabilmektir. Pek çok durumda yöneticinin yetki, sorumluluk ve kullanılabilir kaynakları da diğerlerine aktararak delege edebilecek olgunluk ve yetkinlikte olması beklenir.
Bizim iş kültürümüz, bir işin nasıl ilerlediği konusunda ölçme ve izleme alışkanlıklarını içermez. Bir görevi bir başkasına delege etsek bile işin ilerleyiş sürecinde nelerin ölçüleceği, nelerin hangi sürelerde rapor edileceği ve işin nasıl izlenip denetleneceği konusunda bilinçli değiliz Bu nedenle ister yönetici olarak kendimiz yapalım ister delege ederek bir başkasının yapmasını sağlayalım; çoğu zaman (olumlu veya olumsuz) sonuçlar bizim için sürpriz niteliğindedir.
Bir iş ile ilgili sürecin hiç kuşkusuz önemli aşamalarından birisi, işin sentezlenmesidir. Bu aşama, bir boz-yap gibi parçaların doğru biçimde bir araya getirilmesi konusunda yetkinlik ve deneyim gerektirir. Mevcut olmayanın, elde olan kaynak ve araçlar ile sentez edilmesi hiç kuşkusuz yaratıcılık, buluşçuluk ve yenilikçilik becerileri ilgilidir.
Yukarıda sözünü ettiğim türde yetkinlik ve becerileri olan kişilerin, yönetim hiyerarşisi içinde hızla yükselmeleri beklenir. Ama bu, her kuruluşta görebildiğimiz bir durum değildir. Eğer liyakat (ki buna meritokrasi de diyoruz) bir sistem olarak yerleşik değilse, çalışan ve yöneticilerin yükselmesinde başka faktörler etkili olur. Bir işletmenin nitelikli insan potansiyelini hızla yitirmesinde, orada liyakate dayalı yükselme felsefesinin yerleşmemiş olması ciddi anlamda rol oynar.
Türü ne olursa olsun; her kuruluşta şu iki noktayı önemsemek gerekir. Birincisi; o kuruluşun insan zenginliğini oluşturan bireyler, öncelikle ve vazgeçilmez biçimde kendilerini geliştirme konusunda istekli ve girişimci olmalıdırlar. Çağdaş işletmeler, kendini geliştirmek istemeyenlere kapalıdır.
Diğer yandan bulunduğu alanda ayakta kalabilmek ve sürekliliğini sağlamak isteyen kuruluş (işletme), insan yapısının gelişmesini sağlayacak imkânları yaratmak zorundadır. Çağımızda eğitim okul temelli olmaktan çıkmış, yaşamın tamamına yayılması gereken bir kurum haline gelmiştir. Bu nedenle yaşadığımız dönemi, Bilgi Çağı olarak isimlendiriyoruz. İsmini ne koyarsanız koyun; kesin olan şu ki; bugün iş yapmak için yüksek düzeyde farkındalık, çeviklik ve esneklik gerekiyor. Hem de işletmenin her düzeyinde, her alanında…
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)
