Birikim, Deneyim ve Değişim

Birikim, Deneyim ve Değişim

Gürcan Banger

Meritokrasi, Batı dilleri kökenli bir sözcüktür. Türediği merit sözcüğü İngilizcede yararlık, değer, yetenek veya erdem anlamına geliyor. Meritokrasi kavramı, daha çok siyaset ve yönetim alanlarında kullanılıyor. Ülkenin veya bir kuruluşun yönetim kademe ve anlayışında ilerlemenin koşulunun yararlık, yetenek ve erdem ölçütüne bağlı olmasını işaret ediyor.

İlk bakışta insana çok çekici geliyor. Yönetim kademelerine seçilen insanların yüksek nitelikli olması, gerçekten işlerin yolunda gitmesi için önemli bir adım olabilir. Bu kadar güzel bir anlayış acaba neden seçim veya atama süreçlerine egemen olmuyor? Nitelikli insanlarla çok daha yüksek başarı ve verim düzeyleri elde edilebilecekken başka kriterlere göre seçim yapılıyor?

Eğer toplum içinde gerçek anlamda kalite anlayışı gelişmemizse kalitelinin tercih edilmesini beklemek, Müslüman mahallesinde salyangoz satmak gibidir. Bu nedenle meritokrasinin, yani nitelikli olanın seçilmesinin bir ölçüt olması için toplumun buna uygun birikim ve hazırlıkta olması gerekir.

Geleneksel yönetim sistemimizde üst düzey yöneticiler, kendi altlarında kendilerinden daha becerikli kişilerin bulunmasını istemezler. Çünkü bu, üst düzey yöneticinin makamını tehdit anlamına gelir. Geleneksel anlayışa göre “akıllı” bir üst düzey yönetici, kendi altında daha düşük yetenek ve beceri düzeyinde kişileri tercih etmelidir. Böylece ciddi rakipler yaratmazken ipleri de kendi elinde tutabilecektir.

Yine geleneksel anlayışa göre alt düzey yöneticilerin de “dikkat etmeleri” gereken bazı yaşamsal davranış modelleri vardır. Bunlardan birincisi, kuruluş içinde yaşanan sorunları asla üst düzeye yansıtmamak, herşeyi güllü gülistanlık göstermektir. Böylece sorunlar nedeniyle üst düzey yöneticinin koltuğu tehdit edilmemiş olur. Sözünü ettiğim bu yönetim anlayışında kuruluşun gerçek fonksiyonlarının yerine getirilmesinden daha çok herkesin kendi makamını korumaya devam etmesi daha önemli bulunur.

Meritokrasi karşıtlığında bir başka dayanak daha var. Ülkenin veya söz konusu kuruluşun kaynaklarına erişmenin en kolay yolu, yönetim kademelerinde bulunmaktan geçer. Bu nedenle siyasi yandaşlara, hısım akrabaya, tanıdıklara rant dağıtmanın kolaylaştırmak yönetimde bulunmaktan geçer. “En hızlı”, “en iyi” rant dağıtabilen yönetici, en çok tercih edilen yöneticidir. Eh; arada sırada “işe yarar” bir şeyler yapıp bunu gazete manşetlerine taşırsa, bu da makamın korunması adına yeterlidir.

Son sözüm, görece alt düzey yöneticilerine: Gerçekten ülke veya kuruluş için çok yararlı işler yapıyor olabilirsiniz. Birikiminiz ve çalışkanlığınız, üst düzey yönetici olmanıza yetecek düzeyde olabilir. Ama bu niteliklerinizle üst taraftakileri rahatsız etmeye başlarsanız infaz edilen, siz olursunuz. “Efendinizi” tehdit ederken hangi riskleri aldığınızı hatırlayın, derim.

Yeni dünya, birikim ve deneyim gerektiriyor
Bilişim ve iletişimin son 15-20 yılda etki yaptığı alanlar arasında “iş yapma modelleri ve yönetim” ilk sırayı aldı. Kişisel gelişim, şirket iyileştirme, kurumsal danışmanlık, iyi yönetim gibi konular üzerine olan sosyal patlama da buna bağlı olarak gelişti. Kısa sürede geleneksel yönetimin yerini bilişim ve iletişim üzerine kurulmuş yeni bir yönetim anlayışı aldı. Bugün artık şirket içi ve dışı haberleşmesinin bilgisayar ağı ve Internet üzerine kurulmadığı şirketler demode sayılıyor. Bilgisayar kullanmayanlar bile bilişim, Internet ve iletişim sözcüklerini öğrenmeye başladılar.

Özetle; yeni türde bir yöneticiliğin en ciddi işareti, çağdaş yaklaşımların kullanılması olarak anlaşılıyor. Yeni yöneticilere danışmanların ilk tavsiyesi “Eski sistemlerden kurtulun” oluyor.

Kahrolsun hiyerarşi
Futbolun yaygınlaşmaya başladığı ilk günlerde takımların oyun alanına 1+2+3+5 biçiminde klasik bir dizilişleri vardı. Oyun taktiklerinin gelişmesi ile farklı yerleşim düzenlerine geçildi sonraki yıllarda. Yönetim alanında da benzeri yaklaşımlar vardı. Yönetim kurulu, genel müdür, genel müdür yardımcıları, daire başkanları, şube müdürleri diye oluşurdu bu hiyerarşi… Devlet, kendi örgütlenmesinde hala buna benzer bir yaklaşım kullanıyor.

Yeni zamanların moda yönetim anlayışında rütbeler hiyerarşisinden hızla uzaklaşılıyor. Çünkü bir şirketin bölümleri arasında ister istemez bir gerginlik oluştuğunu ve bunun ortak çalışmaya engel oluşturduğunu fark etti yönetim uzmanları…

Örneğin bilişim bölümünde maaşlar konusunda bir proje geliştirileceği zaman personel bölümü yardımcı olmakta çekingen, hatta engelleyici davranıyor. Personel bölümü, bilişimin yapacağı projenin sorumluluğunu ve sorunlarını paylaşmak istemiyor. Bilişim bölümü de personelin öneri ve yaklaşımlarını yeterince dikkate almıyor.

Aynı biçimde depo bölümü, satış ve pazarlama bölümü ve finans bölümü arasında da benzeri sorunlar olabiliyor. Üst yönetime hoş görünmek için de zamanla sorunlar saklanmaya başlanıyor. Sonuçta şirket içinde bir atalet, hatta iç çürüme oluşmaya başlıyor.

Değişim ve gelişime önem veren şirketlerde yeni bir yaklaşım deneniyor. Bu anlayışta iş yapma modeli, hiyerarşi ve bölümler arası ayrışma yerine proje temelli olarak geliştiriliyor. Her problem, bir proje olarak ele alınıyor, bununla ilgili bir proje ekibi kuruluyor ve çözümler bu biçimde aranıyor.

Proje grubu, yeni “yatay yönetim” anlayışı ile uygunluk içerisinde. Şirketlerdeki yönetim piramidi böylece daha basık hale getiriliyor. Genelde şirket yönetimi, probleme ve çözümlere daha yaklaşmış oluyor.

Bu konuda ileriki günlerde başka söyleyeceklerim de olur ama kesin olan şu ki, ekonomik iş yaşamında tempo giderek artıyor. Şirketlerin de buna hazırlıklı olmaları gerekiyor. Artık buzda kaymak çok daha kolay…