Eskişehir Ekonomisinde Kolaylaştırıcılık

Eskişehir Ekonomisinde Kolaylaştırıcılık

Gürcan Banger

Bir toplum gibi açık sistemlere etki eden iki dinamik grubundan söz edebiliriz: İç ve dış dinamikler. Canlı, etkili ve verimli iç dinamiklere sahip olan bir toplum kendi değişim ve dönüşümünü bu iç dinamiklerin (yetkinlik ve yeteneklerin) etkisiyle yapar. Örneğin açık bir ekonomide sermaye, insan kaynakları ve girişimci akıldan oluşan iç dinamikler etkili ise orada yüksek katma değerli, sürdürülebilir rekabetçi ve yenilikçi bir ekonomik gelişimi izlemek mümkün olur.

İç dinamiklerin atıl ve pasif olduğu ekonomiler için iki seçenek söyleyebiliriz. Birincisi; o ekonomi hızla bir tüketim endeksli hale gelerek dış dinamiklerin etkisi altında kan kaybetmeye başlar. Giderek sönümlenmekte olan kent ekonomileri bu olumsuz duruma örnek olarak verilebilir.

İç dinamikleri zayıf bir ekonomi için diğer seçenek ise bu atalet halini yerel liderlik ile vizyona ve canlılığa dönüştürmektir. Ülkemizde (atıl iç dinamiklere rağmen) başarılı liderlik örneklerinin başarılı ekonomilere yol açmasının arkasındaki neden budur. Zayıf iç dinamiklere sahip toplumlar (ya da kurum ve kuruluşlar), eğer başarılı yerel liderlere sahip iseler, bu durumda atıl duran enerjilerini girişimciliğe ve başarılı sonuçlara dönüştürebilirler.

Eskişehir ekonomisini değişik boyutlarıyla bir analize tabi tuttuğumuzda; kentsel iç dinamiklerin yeterince aktif ve canlı olmadığını görürüz. İç dinamikleri zayıf bir topluluk işbirliği, karşılıklı güven, sermaye yoğunlaşması, işletme ölçeği gibi göstergelerde de olumlu (yüksek) değerlere sahip olmaz. Bu tür yapılarda ekonomik büyümenin de hızlı olmadığını görmek şaşırtıcı değildir.

Eskişehir ekonomisi gibi (gizil kaynak birikimine rağmen) zayıf iç dinamiklere sahip durumlarda kentin aktörlerinin ‘kolaylaştırıcılık’ görevi önem kazanır. Bu bağlamda kentin ilk elde sayılabilecek aktörlerinin merkezî idarenin yerel temsilcileri, yerel yönetimler, üniversiteler, meslek odaları, sivil toplum kuruluşları, ar-ge ve danışmanlık merkezleri, iş geliştirme kuruluşları olduğunu söyleyebilirim.

Anadolu’nun en büyük 1000 kuruluşunu incelediğimizde; bu listeye Eskişehir’den sadece 9 firmanın girebildiğini görüyoruz. Bu 9 firmanın da birkaçının diğerlerinin filyalleri (bağlı şirketleri) olduğunu hatırladığımızda; atalet ve küçük ölçek sorununu daha iyi kavrarız.

Bu ilde konuşlanmış firmaların bazı olumsuz özelliklerini kısaca özetlemek isterim. Firmaların tasarım yönü yeterince gelişmemiştir. Yenilikçilik, içsel işletme fonksiyonlarından birisi değildir. Tasarım yeteneği, büyümek isteyen bir ekonominin ihtiyacı olan ölçüde değildir. 1-2 firmayı saymazsak marka yönetimi anlayışı henüz emekleme çağındadır. Kalıcı, rekabetçi ve sürdürülebilir katma değer elde etmek isteyen kurum ve kuruluşlar için bu saydıklarımın ciddi eksiklikler olduğuna kuşku yoktur.

Çözüm adına birkaç örnek uygulama saymak isterim. Eğer herhangi bir sektörde satılabilir son ürünü olan bir firma kendi başına bir marka oluşturma gücünde değilse, o sektördeki firmalar bir araya gelerek ortak bir marka çatısında birleşebilirler. Bir diğer örnek, ortak tasarım ofisleri olabilir. Dünyada ‘kâr amaçsız (non-profit)’ olarak çalışan bu tür yapılanmaların varlığını biliyoruz. Benzer şekilde yenilikçi (inovatif) ürün çalışması yapan yine ‘kâr amaçsız’ olarak işleyen ‘ortak yenilikçilik ofisleri’ kurulabilir. Bu yapıların kurulmasında öncülük görevini meslek odalarının ya da sanayi bölgesi yönetimlerinin yapacağını öngörebiliriz. Bu örnekleri ‘ortak kurulum-bakım-onarım servisleri’ ya da ‘ortak tedarik kuruluşları’ gibi değişik başlıklar altında çoğaltabiliriz. (Kâr amaçsız kuruluş ifadesi; sektörel bir ortaklık olarak kurulan, verdiği hizmetler karşılığında gelir elde eden, giderlerini kendi gelirleri ile karşılayan ama kâr payı dağıtmayan bir işletme yapısını tanımlamaktadır.)

Hiç kuşkusuz; yukarıda örneklerini saydığım uygulamaların yapılabilmesi için öncelikle doğru vizyoner liderlik ve stratejik planlama gereklidir. Bu amaçla değişik kademelerde ‘kolaylaştırıcı kurullar’ oluşturulmasında yarar var. İlgili kent aktörlerini içine alabilecek bu tür kurulların özellikle kent ekonomisinin makro (kent) veya mikro (işletme) ölçeklerinde yönlendirici olabileceğini düşünüyorum. Bu ‘kolaylaştırıcı kurulların’ yapacağı analiz, envanter, planlama ve tanıtım çalışmaları kent ekonomisinin sinerji yaratmasına ciddi katkı yapacaktır.